Produktivita, frustrácia a fluktuácia

29. október 2018 • Sondy a intervencie call centrá, IT, služby Prvá časť seriálu
Zaregistrujte sa do nášho newsletteru. Raz mesačne dostanete prehľad nových článkov, informácie z kuchyne o tom, čo sa chystá, rôzne komentáre a zaujímavé tipy.

Centrá služieb si zakladajú na „neustálom zlepšovaní“ („continuous improvement“) procesov. Popri stachanovských iniciatívach zamestnancov, ktoré sme spomenuli v závere minulej časti, to zahŕňa aj ďalšie aspekty. Úlohy, ktoré sa dajú zmysluplne kvantifikovať, sa sledujú pomocou interných nástrojov. „Sledovalo sa, ako plníme termíny, teda due dates, koľko ich nestíhame, a prečo. Či v dôsledku internej chyby, alebo pre prekážky na strane dodávateľa, zákazníka. Všetko sa meralo a na základe toho sa vypočítal priemerný čas. Keď som nastupovala, pri inštalácii ethernetovej linky sa napríklad počítalo so 120 dňami. Keď som odchádzala, bolo to už deväťdesiat,“ opisuje intenzifikáciu práce v AT&T Hana.

V Haninom prípade zároveň pribúdal počet objednávok, ktoré mal na starosti jednotlivý pracovník alebo pracovníčka. „Kapacita bola nastavená napríklad na štyridsať zákaziek na človeka. Keď sa dlhodobo prekračovala, zvýšili ju na 45. To sa robilo každoročne. Keď som odchádzala, kapacita bola na sedemdesiatke. Tím sa síce rozširoval o nových ľudí, ale nie úmerne nárastu kapacity. Keď sme sa sťažovali, že máme veľa roboty a nestíhame, dal sa vytvoriť tzv. frontlog. Na mesiac sa zastavili nové objednávky, kým dorobím existujúce. Dalo sa to, ale nerobili to radi.“

Ako však dodáva, neustále zlepšovanie však necháva priestor aj na drobné podvody a individuálne ambície malých šéfov: „Všetky úlohy sme museli plniť na 98 %. To znamená, že všetky objednávky mínus dve percentá z nich musíš uzavrieť načas. To sa však vždy nedalo. Preto sa niekedy v internom nástroji ručne zmenil dátum, napríklad sa tam nastavil 11. november 2222. Tým pádom sa to nevykázalo ako nesplnený termín. Toto sa robilo stále viac, takže na papieri sme síce mali skvelé výsledky, no reálne to tak nebolo. Možno sa to robilo preto, aby manažéri vyzerali dobre pred vedením.“

Robertova práca je predmetom merania z viacerých hľadísk. „V systéme sa objaví nejaká požiadavka, ktorú si vezmem na starosti a prihlásim sa k nej, že ju idem vybaviť. Meria sa, ako dlho mi to trvá, či tam vzniknú nejaké problémy, koľko som ich stihol spracovať, aké boli komplexné. Všetko sa zaznamenáva. Na môj plat to priamo nevplýva. Meria sa to hlavne preto, aby sa celý proces mohol zefektívňovať. Zapisujem si všetky prekážky alebo problémy, ktoré nastanú, a potom sa hľadá to úzke hrdlo, cez ktoré to nejde.“ Nie je to však tak, že by výsledky merania nemali žiadny vplyv na zamestnancov. „Máme normy na presnosť v účtovníctve – napríklad o tom, koľkých chýb sa môžeme dopustiť. Občas sa stalo, že sme boli v červených alebo žltých číslach. Manažér videl, že sa snažíme, a tak z toho neboli napomenutia. On sa zrejme tiež musel obhajovať pred nadriadenými. V našom prípade nikdy nebol príčinou ľudský faktor, ale neviem, ako by sa firma zachovala, keby to bolo inak.“

Vyššia efektivita sa v centrách služieb dosahuje aj spájaním pozícií. Robert mal v centre IBM pôvodne na starosti objednávky servisov, dnes sa venuje aj sťažnostiam. „V podstate to znamená, že rovnaký počet ľudí teraz robí viac práce ako predtým. Takže sa stáva, že nahadzujem objednávku od jedného zákazníka, ale zároveň mi príde sťažnosť od iného. Musím si vybrať, čo je priorita. Pri sťažnosti hrozí, že zákazníkovi budeme musieť niečo vrátiť, takže to odložím na neskôr. A naopak, to, čo prináša tržby, je najdôležitejšie.“

Súčasťou úsilia o zvyšovanie produktivity môžu byť aj iné formy motivácie. „V Delli bola veľmi silno prítomná meritokracia,“ spomína Stano na prvé zamestnanie v centre služieb. „Stále len targety, čísla. Súťažili spolu ľudia aj tímy.“ Podľa Hany určitá forma súťaženia existovala aj v AT&T, ktorá však závisela od individuálnych postojov manažérov: „Človek, ktorý za mesiac uzavrel najviac projektov, dostal putovný pohár alebo podobný predmet. Keď bol hromadný meeting, tak ho tam vyhlásili. A naopak, poslední traja, ktorí stihli najmenej a boli v červených číslach, dostali výstrahu – ‚No, no, no!‛ – s tým, že nesmú byť trikrát najhorší. Toto však nebola celofiremná iniciatíva, nemali to všetky tímy.“

Ani manažérske iniciatívy, ktoré sa týkajú celej firmy, však nemajú vždy úspech. „Keď sa menilo vedenie, čo sa dialo každý rok alebo každé dva, vždy sa zaviedla nejaká nová politika. V zmysle, že odteraz sa budeme viac zameriavať na toto alebo tamto. Vymyslel sa nejaký nový nástroj, ktorý museli všetci používať. Po dvoch rokoch sa prišlo na to, že to nikto nepoužíva, lebo to bolo zbytočné. A prišlo zase niečo iné,“ hovorí Hana. Rovnakú skúsenosť má Viktor z IBM: „Politika firmy sa niekedy menila o 180 stupňov. Kedysi sa kládol dôraz na to, aby si za najkratší čas vystriedal čo najviac pozícií. Teraz to otočili: už má ísť skôr o to, aby si sa niečo poriadne naučil, a až potom ideš ďalej. Kedysi, ak si rok a pol nezmenil pozíciu, bralo sa tak, že sa nesnažíš, a dostal si horšie hodnotenie. Teraz naopak. A keď príde nové vedenie, zase sa to bude meniť.“

Zdá sa, že v najbližších rokoch bude medzi novinkami hrať prím tzv. robotická automatizácia procesov (RPA). Ide o masové využívanie softvéru pri početných a opakujúcich sa úlohách, ktoré zdržujú ľudskú pracovnú silu. Spoločnosť Deloitte ako príklad automatizovateľnej činnosti v centre služieb uvádza nasledujúcu postupnosť úloh: 1. uložiť všetky prílohy e-mailov vo formáte PDF ako samostatné súbory; 2. extrahovať zo súborov potrebné dáta, ktoré sa uložia do riadkov v excelovskom zošite; 3. importovať údaje z Excelu do online systému na generovanie faktúr. Z technického hľadiska nejde o nič prevratné, skôr o využitie známych princípov tam, kde sa to dosiaľ považovalo za komplikované a nepraktické, a o ich sprístupnenie v podobe, ktorá je zrozumiteľná aj neprogramátorom.1RPA sa začínajú zaujímať aj centrá na Slovensku: „V Bratislave máme pomerne nové oddelenie, ktoré sa zaoberá automatizáciou jednoduchšej práce,“ hovorí Roman (Deutsche Telekom). „Vymýšľajú skripty, roboty na rutinné úlohy. Len začínajú, ale už pomohli ušetriť nejaký čas. V niektorých prípadoch to môže znamenať, že človeka nahradia skriptom, no aj na tých jednoduchších pozíciách sú činnosti, ktoré si vyžadujú ľudský mozog.“

Okrem úspory nákladov ide aj to, aby sa časť pracovnej sily uvoľnila na zložitejšie úlohy, v ktorých sa automatizácia nedá využiť. Teda – aspoň zatiaľ: „Sú snahy čo najviac štandardizovať aj našu prácu, no kontrakty, ponúkané služby, zákazníci a ich potreby sú také rôznorodé, že je to veľmi ťažké. Čím nižšia zložitosť, tým jednoduchšia štandardizácia,“ vysvetľuje Stanislav.

„Robotickým zamestnancom neprekážajú jednotvárne úlohy,“ chváli svoj produkt jedna zo spoločností, ktoré ponúkajú automatizáciu administratívnej práce. Faktom je, že živí zamestnanci stereotyp neobľubujú. „Na Patrónke je vysoká fluktuácia. Je tam veľká frustrácia, práca je monotónna. Veľa vecí, ktoré by sa dali zautomatizovať, sa robí ručne. Bol som dosť zhrozený, keď som tam prvýkrát prišiel a videl, ako tam fungujú,“ hovorí Stanislav (IBM). Podľa Roberta z Patrónky je fluktuácia najviac viditeľná vtedy, keď nie je zmrazené prijímanie nových zamestnancov (z rozpočtových dôvodov) a odchádzajúcich zamestnancov rýchlo nahrádzajú noví. „Vždy sa snažia naberať ľudí tak, aby už počas skúšobnej doby zažili aj koniec kvartálu. Tam sa oddeľuje zrno od pliev,“ vraví. Za hlavné dôvody fluktuácie považuje stres a množstvo práce. Aj v Deutsche Telekom sú vstupné pozície známe vysokou mierou odchodov. „Ak tam niekto robí tri roky, je to veľa. Príčinou fluktuácie sú najmä slabé peniaze, opakujúca sa práca a nuda. U časti ľudí ide aj o to, že sa nemajú kam posunúť,“ vysvetľuje Roman.

Nielen klikači, ale aj ich kolegovia s menej monotónnou náplňou práce často „volia nohami“. „Na začiatku je to skvelé, pretože nastúpiš a dostaneš slušné peniaze. Spočiatku však nevieš, čo všetko to obnáša. Všetci ti pomáhajú, je to tvoj prvý rok. Lenže neskôr, keď vidia, že to zvládaš, ti dávajú stále viac roboty. A potom ťa to asi už aj začne štvať,“ hovorí Hana. Nenechala sa odradiť slovami manažéra, ktorý ju varoval, že v inej firme nedostane viac peňazí. Na novej pozícii v rovnakom odvetví a s podobným zameraním zarába viac.

V slovenských centrách funguje cirkulácia: ľudia sa presúvajú za vyšším platom či lepšími benefitmi z jedného miesta na druhé, pričom často stretávajú bývalých kolegov či manažérov. LinkedIn sa hemží profilmi zamestnancov, ktorých profesijná história zahŕňa tri či viac pozícií v rôznych centrách alebo menších firmách, ktoré im poskytujú outsourcingové služby.

Dôvodom nespokojnosti však nemusia byť len platy, benefity či vysoké tempo v práci. Veľkou témou každodenných konfliktov v kancelárii je aj – klimatizácia. Zamestnanci centier služieb spravidla pracujú v otvorených priestoroch bez súkromia, ktoré sú lacnejšie. Individuálne kancelárie sú vzácnosťou typickou pre vyššie úrovne manažmentu. Hovorí Viktor z IBM: „Naše kancelárie sú v budovách, ktoré sa kedysi čo najrýchlejšie snažili postaviť rôzni developeri. Klimatizácia sa nedá poriadne regulovať ani vypnúť. Keď máš smolu a posadia ťa rovno pod výduch, tak na teba fučí. Kedysi sme pracovali v Millennium Tower II, čo je pri Poluse. Klimatizácia tam fúkala tak silno, že sa ohýbali kvety. Ľudia sú z toho často chorí. Je tam skrátka zima. Vonku je štyridsať stupňov, v kancelárii máš dvadsať. Vyjdeš von a máš pocit, ako keby si dostal facku. Počas prvého leta som bol dvakrát na týždňovej péenke.“ V otvorenom a klimatizovanom priestore sa ľahšie šíri nielen bežné prechladnutie, ale aj vážnejšie ochorenia, ako sú pľúcne chlamýdie. Na rôzne zdravotné problémy spojené s prácou v open space upozorňujú aj odborníci a vedecké štúdie.

Odchody a dlhodobé absencie zamestnancov neraz spôsobujú problémy tým, ktorí zostávajú. „Stalo sa, že ľudia odchádzali zo dňa na deň, lebo napríklad vyhoreli. Vznikol problém, kto si vezme ich projekty. Vymyslelo sa, že sa rozdelia medzi ostatných. Dali ti desať nových zákaziek a bol si z toho tri týždne mimo, lebo si nemal poňatie, čo sa v tých projektoch deje. A to sa potom stávalo častejšie. Ľuďom asi začínalo prekážať, že práce pribúda, a začali odchádzať. Celkom náhle,“ hovorí Hana. Aj v prípade, ak by situácia na trhu práce bola priaznivejšia, pre centrum služieb nemusí byť jednoduché rýchlo získať náhradu. Rozpočty centier sú neustále pod dohľadom. Pokračuje Hana: „Firma mala problém získať tikety na nových ľudí. Keď človek odišiel, firma nezačala automaticky hľadať náhradu. Musel sa otvoriť nový tiket, čo nejaký čas trvalo. Potom niekoho prijali, ale vtedy sa to znova schvaľovalo. Stalo sa tiež, že zmrazili zamestnávanie nových ľudí práve v čase, keď prijímali nového človeka. V starej práci už dal výpoveď, a zrazu mu v tej novej povedali, že ho vlastne nemôžu vziať, lebo to nejaký manažér neschválil.“

Podobne vidí situáciu v IBM Viktor: „Ak by z nášho tímu odišiel jeden človek, nejako by sme to zvládli. Ak by si dvaja naraz zmysleli, že pôjdu preč, tak by nastal veľký problém. Keď na to nie je rozpočet, firma nemôže len tak nahradiť zamestnankyňu, ktorá povedzme ani nedá výpoveď, ale ide na materskú. Nie sú peniaze, nie je ani nový človek. Raz nám odišli dvaja ľudia a nedalo sa s tým nič robiť. Ich prácu rozložili medzi tých, ktorí zostali.“ Navyše, ani v prípade, keď sa podarí zamestnať náhradu, tím nemá hneď vyhraté. „Kým niekoho nájdeš, trvá to povedzme tri týždne. Nový človek síce nastúpi, ale treba ho ešte zaškoliť. Nemusí sa to zdať ako dlhý čas, ale nakopí sa to. Do toho si niekto vezme dovolenku alebo ochorie, a zrazu sme pozadu,“ opisuje svoje skúsenosti Roman (Deutsche Telekom).

Konflikty, organizovanie a moc

Vnútri rozmanitej, hierarchicky členenej pracovnej sily, ktorá nezriedka čelí stresu, vznikajú rôzne konflikty. Laco spomína na obdobie, keď sa ešte zaúčal: „Mal som takú roztržku s človekom, ktorý bol odo mňa o štyri kariérne stupne vyššie. Ani so mnou nemal nič spoločné, lebo viedol vývojárov a ja som bol na úplne inom oddelení. Niečo prestalo fungovať a ja som mu napísal e-mail v angličtine. On mi odpísal po slovensky a strašne ma zdrbal. Bol som neskúsený, celý rozklepaný, a tak som išiel za tím lídrom. Už som vedel, že keď si neviem rady, mám sa opýtať. Eskalovalo to cez šesť úrovní a nakoniec mi dali za pravdu. Dotyčnému vysvetlili, že takto sa to nemá robiť.“ Roman opisuje inú nepríjemnú skúsenosť zo svojho prvého tímu, v ktorom vraj nezhody bývali časté: „Odchádzal som na dovolenku a musel som prideliť svoje veci niekomu inému. Jeden kolega mi vtedy povedal, že to robiť nebude. To bol nonsens. Vždy sme sa navzájom zastupovali, keď niekto išiel na dovolenku.“

Už sme spomenuli, že Viktor (IBM) si svoje dve zvýšenia platu musel „vydupať“. V obdivoch prípadoch využil napäté personálne zabezpečenie tímu: „Prvýkrát sa vyslovene triasli, aby som neodišiel, lebo práve bola situácia, že odišli iní a tím by sa úplne rozsypal. Druhýkrát by to síce zvládli aj bezo mňa, ale pár mesiacov by trvalo, kým by sa všetko skonsolidovalo.“ Príležitosť získať viac sa však môže naskytnúť aj pri odchode. Pokračuje Viktor: „Nedávno prepúšťali tým spôsobom, že ak do dvoch týždňov odídeš, dajú ti šesťmesačné odstupné, ale bez výpovednej lehoty. Robili sa nejaké škrty, potrebovali sa zbaviť pár ľudí. Kto nechcel, nemusel to prijať, ale potom riskoval prepustenie s menšou kompenzáciou. Našiel sa jeden chlapík, ktorý im povedal, že s tým nesúhlasí. Museli mu dať vyššie odstupné.“

Všetky tieto konflikty sú však individuálne. V rozhovoroch sme pátrali aj po prípadoch kolektívnej rezistencie, keď sa zamestnanci dali dokopy a žiadali čosi spoločne. Zdá sa, že sú veľmi zriedkavé. „Viem o prípade, ktorý sa stal predtým, než som nastúpila,“ hovorí Hana o epizóde z AT&T, ktorá sa zrejme začala tradovať. „Ľudia toho mali veľa, boli v nových tímoch, ešte neboli zohratí. Začali im nanucovať nadčasy. Vtedy sa hromadne dali na péenky a zostali doma.“ Roman v Deutsche Telekom zase zažil situáciu, keď si s kolegami počas koncoročnej špičky museli dupnúť, aby im boli preplatené všetky nadčasy.

Zamestnanci priemyselných fabrík v takých chvíľach zväčša čakajú pomoc od odborov. O tých však v centrách služieb zatiaľ príliš nepočuť. „Keď som odchádzala, začali sa formovať nejaké odbory. Neviem, ako to dopadlo,“ hovorí Hana. Zamestnanecké rady, ktoré sú podľa Zákonníka práce akousi alternatívou voči odborom a šéfovia ich radi využívajú ako jeden zo svojich nástrojov, však nájdeme aj tu. „V AT&T existovala zamestnanecká rada, ktorú sme si volili. Mali to byť naši zástupcovia, ale žeby z ich práce bolo niečo pre nás, to sa podľa mňa nedá povedať. Neboli to ani takí bežní zamestnanci, skôr tí známejší. Nebolo to tak, že by vzišiel nejaký ‚vodca z ľudu‛. Skôr sa to riešilo cez kávičky a podobne.“

Zamestnanci rovnakých korporácií v niektorých krajinách na Západe síce majú odborové organizácie, no ani tam nemajú na ružiach ustlané. Napríklad jediné odbory v IBMUSA zanikli v roku 2016 a predtým fungovali skôr ako defenzívna organizácia, ktorá sa bránila prepúšťaniu (a odsunu pracovných pozícií).2 IBM má dlhodobo povesť zamestnávateľa, ktorý sa najradšej zaobíde bez odborov. Článok spred tridsiatich rokov3 opisuje situáciu v niekdajšom závode na výrobu počítačov v Škótsku, kde tiež neexistovali odbory. Ich neprítomnosť sa vysvetľuje niekoľkými faktormi. Po prvé, pracovné vzťahy boli silno individualizované. Mzdy napríklad zahŕňali variabilnú zložku, ktorá sa odvíjala od každoročného hodnotenia. Tomuto hodnoteniu podliehali aj manažéri. Po druhé, každý zamestnanec mal priamy prístup k manažérovi, ktorý musel flexibilne reagovať na otázky či sťažnosti. Ak zamestnanec nebol spokojný s odpoveďou, mohol sťažnosť eskalovať na vyššiu úroveň, teoreticky až k vedeniu podniku. Po tretie, spoločnosť vynakladala veľké úsilie na vytvorenie pocitu identifikácie zamestnancov s firmou: jednak prostredníctvom nadštandardných platov, dôrazu na kariérny rozvoj a vzdelávanie, rotácie medzi pozíciami, istoty dlhodobého zamestnania, ale tiež včasného rozpoznávania potenciálnych problémov či sťažností. Všetky ústupky mali jasné hranice: všetko rozhodovanie, kontrola nad výrobným procesom, skrátka všetka moc na pracovisku zostáva v konečnom dôsledku pevne v rukách firmy.

Tento opis fabriky spred tridsiatich rokov pomerne presne zodpovedá tomu, ako fungujú dnešné centrá služieb, hoci predmet ich činnosti je iný. K stotožneniu sa zamestnancov s firmami tu zrejme prispievajú aj spoločné aktivity zamerané na budovanie komunít či inkluzívny prístup k zamestnávaniu. Oddelenia HR sa zase usilujú riešiť všetky sťažnosti na individuálnej úrovni a eliminovať potenciálne zdroje nespokojnosti. Už sme opísali Lacov konflikt s vyššie postaveným zamestnancom, ktorý chcel demonštrovať moc. Všeobecnejšie o ústretovosti firmy Laco hovorí: „Aj keď mi klesne motivácia alebo produktivita a niekto si to všimne, tak sa k tomu postavia konštruktívne. Nikto ti hneď nesiaha na plat alebo nevyhráža sa ti vyhadzovom. Sadnete si na hodinu do zasadačky a porozprávate sa. Prečo ti to ide pomalšie, čo sa deje, ako by sa to dalo zmeniť.“

A ak ani to nestačí, existujú odvážnejšie kroky, ktoré možno podniknúť, keď napríklad treba zabrániť vzniku odborov. Konkrétny príklad z bratislavského centra naznačí jedna z nasledujúcich častí.

Až na výnimočné prípady, akým bola epizóda s hromadnými péenkami, sú teda zamestnanci centier pri úsilí o lepšie platy a ďalšie podmienky odkázaní sami na seba. Tí, ktorí sú relatívne ťažšie nahraditeľní, pretože majú špecifické technické či jazykové znalosti, sú tiež v relatívne lepšej vyjednávacej pozícii. Ostatní, ako klikači a pracovníci call centier, sa môžu spoliehať na priaznivý vývoj na trhu práce alebo usilovať sa o postup na vyššiu pozíciu, ktorý však z definície nie je riešením pre všetkých. Navyše, v porovnaní so zamestnancami skutočných fabrík, ktorí vyrábajú v režime just-in-time a štrajkom dokážu ochromiť nielen prácu svojich kolegov, ale celé dodávateľské reťazce, je bezprostredný dosah ich práce veľmi obmedzený. Čo sa stane, keď pár operátorov vyhlási, že nepreberú ďalšie hovory so zákazníkmi, ak sa najprv nevyhlási prestávka? Jediný spôsob, ako na týchto pozíciách zasiahnuť firmu tak, aby ju to bolelo, je spojiť sa a hroziť masovou akciou. Vrtkavú moc na trhu práce a slabú moc na pracovisku môže vyvážiť len asociačná moc, teda spoločné organizovanie.4 Pravda, nie všetky pracovné miesta v centrách sú spojené s takýmto nedostatkom moci na pracovisku. Náhly a neočakávaný výpadok ľudí, bez ktorých napríklad nefunguje dôležitá počítačová infraštruktúra, dokáže spôsobiť veľké škody. Tieto pozície sú však spojené s vyšším ohodnotením, lepšími podmienkami a väčšou mocou na trhu práce, takže môže byť ťažšie získať ich pre kolektívnu akciu, najmä ak má zahŕňať ľudí z iných pozícií. Profesijné delenia existujú aj tu: naši respondenti vedia len málo o pracovných podmienkach na oddeleniach, ktorými sami neprešli.

Perspektívy

Nakoľko sa naši respondenti zžili so svojou prácou? Slovenský manažér personálnej agentúry Grafton Recruitment pre Trend uviedol, že zamestnanci centier sú často zvyknutí na určitý štandard. „Týka sa to nielen platu, ale aj iných benefitov, a nechcú pod tento priemer klesnúť,“ dodáva. Jeho slová potvrdzuje Hana, keď sa opýtame, či namiesto prechodu z AT&T do inej podobnej firmy neuvažovala nad úplnou zmenou odvetvia. „Samozrejme, ale keď máš nejaký finančný štandard, kam pôjdeš? Nikde ti nedajú toľko peňazí,“ odpovedá.

Viktor je po dvoch zvýšeniach prvýkrát spokojný s platom. S prácou už menej. „Nie je to práca, ktorú som si predstavoval. Inak by som neštudoval to, čo som študoval. Dnes nemám pocit, že by som robil niečo záslužné, ani niečo, čo ma baví. Beriem to tak, že ma platia a dokážem zaplatiť všetky účty. Umožňuje mi to mať byt, platiť si nejaké koníčky. Dalo by sa povedať, že po nejakom čase začínam žiť nadštandardne, aspoň na slovenské pomery.“

Aj Roman pôvodne uvažoval o inej dráhe. „Keby nešlo o peniaze, asi by som bol učiteľom. To by ma bavilo. Moje pôvodné predstavy o práci boli dosť naivné. Myslel som si, že ma uživí profesia, z ktorej sa v skutočnosti žiť nedá,“ vysvetľuje. Našu trojicu z IBM uzatvára Stanislav: „Povedal by som to tak, že tá práca ma neobťažuje. Nemám voči nej averziu.“ Zrejme je to aj otázka očakávaní a možností, z ktorých sa dá vyberať. „Produktívna a uspokojivá práca je podľa mňa za odmenu,“ hovorí Laco. „Samozrejme, ideálny stav by bol, keby každý robil to, čo vie, tak, ako chce, a toľko, koľko chce.“

Odvetvie centier služieb na Slovensku existuje asi pätnásť rokov. Nenadväzovalo na nijakú lokálnu tradíciu – doviezlo sem svoju organizáciu práce aj svoje špecifické poňatie vzťahu k zamestnancom. „Tieto korporácie sem priniesli trochu inú kultúru. Mne sa páči, že tam mám dosť veľkú slobodu. Nikto nado mnou nestojí s palicou a nekontroluje každý môj krok. Keď robíš v takej firme, tak máš väčšinou určitú záruku slušného správania. Nehrozí ti, že by s tebou niekto vyslovene vybabral. A to je v porovnaní so slovenskými firmami dosť pokrok,“ hodnotí Viktor. Táto kultúra zamestnávania sa za posledné štvrťstoročie naozaj globalizovala. „Korporácie ti dávajú takú možnosť, že je jedno, či nastúpiš v Bratislave, Budapešti alebo Bangalúre. Stále máš plus-mínus rovnaké podmienky, rovnaký prístup,“ vraví Laco.

Centrá služieb sa stali globálnymi, pretože hľadali lacnejšiu, no kvalifikovanú pracovnú silu. Stanislav z IBM o presune pozícií na Slovensko hovorí: „Tie prechody neboli vždy príjemné. Ľudia, ktorí prichádzajú o prácu, ti to veľmi neuľahčia, keď vidia, že ich má nahradiť nejaký sopliak kdesi ‚na Balkáne‛. Veľa vecí neodovzdali, nepovedali, zamlčali, muselo sa na to prísť okľukou a boli z toho problémy.“5 Toto obdobie je však podľa Stana už preč. „Všetko je zabehnuté a firma sa teraz pozerá na to, ako z toho vyžmýkať čo najviac.“

Aké sú teda v centrách vzťahy medzi jadrom a perifériou, medzi materskou firmou (resp. zákazníkmi) a dislokovanou administratívou? „Vždy, keď prišli na návštevu nejaké veľké zvieratá, boli prekvapení, akí sme tu všetci inteligentní, vzdelaní a koľko robíme,“ usmieva sa Hana. Stredná Európa, a v rámci nej aj Slovensko, si vybudovala silnú pozíciu. Stano hovorí, že Bratislava je pre IBM „v podstate dosť strategické centrum. Už sa tu až tak nepozerá na to, že rastú náklady, ako skôr na to, že tu vzniklo nejaké know-how a centrum sa už zabehlo.“ V prípade Accenture je to údajne podobné. „Na základe toho, ako to funguje v Bratislave, vzniklo nové delivery centrum v Budapešti. Bratislava je silná tým, že nerobí len interné veci. V Prahe robia len procurement, teda obstarávanie, a payroll, mzdy. Bratislava robí pre externých klientov všetko možné – od developmentu cez consulting či optimalizáciu procesov až po rutinné spracovanie transakcií. Zažil som na vlastnej koži, keď klienti z rôznych kútov sveta oceňujú to, akí sme motivovaní a vďační za robotu.“

Na druhej strane, imperatívy, ktoré vyvolali príchod CSS na Slovensko, kážu presunúť sa zase inam, ak to bude výhodné. Nik z našej šestice sa však odchodu centier neobáva. Opísali viaceré pokusy presunúť niektoré aktivity ďalej na juh alebo na východ, ktoré sa však neskončili úspešne. Viedli k sťažnostiam zákazníkov a opätovnému návratu činností na Slovensko.

Centrá služieb tu zostávajú, ba očakáva sa ich ďalší rast. Podľa dokumentu Ministerstva hospodárstva (2016) by v nich do roku 2020 mohlo vzniknúť ďalších dvadsaťtisíc pracovných miest. Podľa riaditeľa Podnikateľskej aliancie Slovenska je tento odhad príliš skromný a môže ich byť „oveľa viac“. Sú vraj motorom zamestnanosti a prijímajú vzdelaných ľudí. Kto sú títo ľudia? Vďaka rozhovorom sme sa o nich dozvedeli trochu viac. Jeden z respondentov pridal ďalšiu odpoveď. „My sme ako Indovia. Robíme ľahkú robotu za málo peňazí,“ smeje sa. „Ale to tam nedávajte.“

(Záver nášho seriálu bude malým prekvapením.)


  1. Dominantným hráčom na trhu s RPA je spoločnosť Blue Prism, ktorá tvrdí, že v roku 2012 zaviedla tento termín. Vo svojich propagačných videách prezentuje automatizáciu v kancelárii ako ekvivalent technologických zmien, ktoré sa v 20. storočí odohrali v automobilovom priemysle. Ukážky fungovania softvéru od Blue Prism ponúka napr. kanál Dave the RPA Guy na YouTube. 

  2. Na organizáciu Alliance@IBM, ktorá bola súčasťou Zväzu pracovníkov komunikácie (Communication Workers of America), v súčasnosti nadväzuje stránka Watching IBM. Na jej verzii na Facebooku prebieha pomerne živá diskusia. 

  3. Pozri T. Dickson a kol., „Big Blue and the Unions“, Work, Employment and Society, roč. 2, č. 4, 1988, s. 506 – 520. 

  4. O rôznych druhoch moci pracujúcich sme už písali v kontexte autopriemyslu. 

  5. Pohľad zo strany prepustených zamestnancov IBMUSA, medzi ktorými možno boli aj tí na pozíciách, ktoré sa presťahovali do strednej Európy či do Indie, prináša video magazínu Vox. Za pozornosť stojí najmä spôsob, akým sa firme podarilo individualizovať hromadné prepúšťanie a zabrániť akémukoľvek kolektívnemu odporu voči nemu. Podrobnejšie informácie o prepúšťaní obsahuje článok v magazíne ProPublica


Všetky časti seriálu


Čítajte na Karmíne

„Štrajk je v PSA potrebný“

Druhá časť rozhovoru s odborárom z PSA: tarify, zahraniční pracovníci a divoké štrajky.

„Očakávať aj nečakané“

Prečo v trnavskej PSA nebol štrajk? Odpovede hľadáme v prvej časti rozhovoru s bývalým odborárom z fabriky.

Štrajk-neštrajk (2. časť)

Čo sa stalo v trnavskej PSA? Čo si o tom myslia zamestnanci a ako sa z toho poučiť?

Štrajk-neštrajk (1. časť)

Čo naozaj priniesol štrajk vo Volkswagene? Odpovedajú zamestnanci.