Ako budovať moc na pracovisku?

13. november 2017 • Analýzy bojov autopriemysel, odbory, štrajk, teória, Volkswagen Prvá časť seriálu
Zaregistrujte sa do nášho newsletteru. Raz mesačne dostanete prehľad nových článkov, informácie z kuchyne o tom, čo sa chystá, rôzne komentáre a zaujímavé tipy.

V minulých častiach tohto seriálu sme zhodnotili štrajk vo Volskwagene a pozreli sa naň z historickej perspektívy. Preskúmali sme postavenie fabriky v slovenskom autopriemysle a zasadili sme ju do stredoeurópskeho kontextu. Zaoberali sme sa možnosťou, že by na júnový štrajk nadviazali ďalšie boje v podobných podnikoch. Náznaky toho, ako by mohla vyzerať vlna ofenzívnych bojov sústredených v automobilovom priemysle, ako aj príklady toho, čo by mohla priniesť, sme hľadali v minulých a súčasných obdobiach bojov od USA po Čínu.

Táto posledná časť seriálu vznikla z potreby urobiť viac, než len skonštatovať abstraktnú možnosť budúcich zápasov či vydať všeobecné odporúčanie, aby sa pracujúci na Slovensku začali sami organizovať za vlastné záujmy. Chceli by sme povedať niečo konkrétne: spojiť predchádzajúcu analýzu zdrojov potenciálnej moci pracujúcich s praktickými krokmi, pomocou ktorých by sa dali vybudovať aspoň skromné zárodky tejto moci. To, čo tu predkladáme na diskusiu, však stále nie je „recept“, podľa ktorého stačí nakúpiť a navariť. Ide skôr o námety, ktoré treba prispôsobiť špecifickým podmienkam na pracovisku. Napriek tomu sa nám zdá, že aspoň niektoré z našich návrhov môžu byť v súčasnej situácii na Slovensku užitočné. Budeme radi, ak nám svoje pripomienky k nim pošlete na info (zavináč) karmina.red.

Naše úvahy vychádzajú z toho, že moc pracujúcich je jednak kolektívna, a zároveň sa opiera o spôsoby, akými je zorganizovaná ich každodenná práca. Túto organizáciu práce diktuje zamestnávateľ podľa svojich potrieb. Ako sme však videli v predchádzajúcich častiach, môže sa stať nástrojom v rukách zamestnancov, ak ju dokážu obrátiť nemu. Preto sa naše návrhy týkajú dvoch okruhov: budovania komunity pracujúcich a objavovania potenciálnych zdrojov moci.

Individualizácia

Hlavnou prekážkou v rozvoji moci pracujúcich na pracovisku, pomocou ktorej by mohli vzdorovať diktátu firmy, je ich individualizácia. Máme tým na mysli stav, v ktorom voči zamestnávateľovi vystupujú nie ako kolektív, ale ako samostatní jednotlivci, nezávislí a izolovaní od svojich kolegov. K svojej nespokojnosti v práci pristupujú ako k svojmu vlastnému, osobnému postoju. Ak sa usilujú odstrániť jej príčiny, hľadajú prevažne individuálne riešenia, pri ktorých sa opierajú o vlastné zdroje a schopnosti, a nie o moc kolektívu.

Ak je napríklad zamestnanec nespokojný s prístupom tím lídra alebo supervízora, snaží sa dostať na iný úsek. Ak má pocit, že je nedostatočne ohodnotený, hľadá možnosti kariérneho postupu, prípadne sa uchádza o vyššie osobné ohodnotenie. A ak nevidí iné východisko, dáva výpoveď. Stav, v ktorom zamestnanci vidia svoju situáciu ako niečo, čo je ich osobná vec, je vlastne uskutočnením právneho vzťahu, ktorý vzniká pracovnou zmluvou medzi jednotlivým zamestnancom a firmou.

Na druhej strane, v každom komplikovanejšom pracovnom procese, ktorý využíva deľbu práce, zamestnanci musia spolu prichádzať do kontaktu a spolupracovať. Z tohto hľadiska vždy tvoria kolektív. Je však v záujme zamestnávateľa, aby tento kolektív bol podriadený potrebám výroby a nepresahoval rámec, ktorý si vyžaduje výroba. Preto firme vôbec neprekáža, ak sa napríklad nepoznajú zamestnanci, ktorí pracujú na rôznych úsekoch (či v rôznych halách). Z pohľadu zamestnancov by také kontakty mohli byť, naopak, prospešné, pretože by uľahčili výmenu skúseností, ale aj uvedomenie si spoločných problémov a záujmov. Vzniku takýchto spojení však bráni nedostatok času v práci, fyzická vzdialenosť medzi pracoviskami či veľké vzdialenosti medzi miestami bydliska pracujúcich. V otázkach, ktoré sa netýkajú spoločných pracovných úloh („tímovej práce“), a najmä v situáciách, ktoré hrozia konfliktom (napr. rôzne disciplinárne záležitosti), sa zamestnávateľ usiluje obracať na zamestnancov vždy ako na jednotlivcov.

Individualizáciu udržiavajú aj ďalšie faktory. Pracujúci sa napríklad líšia charakteristikami, ktoré sa týkajú ich postavenia ako pracovníkov firmy: svojou pracovnou pozíciou, stupňom kvalifikácie, služobným vekom, právnym vzťahom k firme (agentúrni alebo externí pracovníci verzus kmeňoví zamestnanci) či individuálnou výkonnosťou a nasadením v práci. Z týchto rozdielov medzi pracujúcimi prirodzene vznikajú odlišnosti v tom, čo považujú za hlavné dôvody na nespokojnosť. Systém odmeňovania, ktorý zahŕňa rozličné tarifné triedy, výkonnostné bonusy, príplatky za rôzne druhy práce a ďalšie výhody pre určité skupiny pracujúcich, ešte posilňuje spomínané odlišnosti. Na tomto základe vyrastá celá sústava rôznych vrstiev pracovníkov, ktorí sú viac či menej „privilegovaní“ a lepšie či horšie platení. Takto sa rozrieďuje nespokojnosť pracujúcich a trieštia sa ich záujmy.

Navyše, ako v každej väčšej skupine ľudí, aj medzi pracujúcimi v podniku existujú mnohé rozdiely (pohlavie, vek, farba pleti, jazyk či pôvod). Keďže žiadna firma neexistuje vo vzduchoprázdne, rôzne spoločenské predsudky, ktoré sa týkajú týchto charakteristík, sa prenášajú aj na pracovisko. Tu sa z nich môžu stať ďalšie prekážky v nadväzovaní bližších kontaktov a budovaní vzájomnej dôvery a jednoty medzi kolegami.

Budovanie komunity

Našťastie, individualizácia nikdy nie je absolútna. Človek je spoločenský tvor a bližšie sociálne vzťahy si vytvára spontánne, aspoň vo svojom bezprostrednom okolí. Spomínané faktory, ktoré prispievajú k individualizácii, si preto môžeme predstaviť ako odstredivé sily, ktoré pracujúcich odtláčajú od seba a bránia širšiemu rozvoju takýchto kontaktov. Prvou úlohou pracujúcich, ktorí chcú v podniku začať „meniť veci“, je pôsobiť ako dostredivá sila.

To predovšetkým znamená programovo sa usilovať o nadväzovanie kontaktov aj mimo vlastného pracovného tímu, bez ohľadu na príslušnosť ku kmeňovému stavu, členstvo v odboroch či ďalšie spomínané rozdiely. Môže ísť len o to, dať sa s niekým novým do reči „iba tak“ (o čomkoľvek, vrátane záležitostí, ktoré sa najprv netýkajú práce), alebo hneď zaviesť debatu na nejakú aktuálnu pracovnú tému, ktorá sa týka každého (výrobný plán, teplota na pracovisku, vzťahy s nadriadenými, strava v jedálni, dĺžka prestávok…).

Cieľom týchto rozhovorov je vymieňať si celkom bežné postrehy a informácie z rôznych úsekov. Majú byť sondami do nespokojnosti na rôznych miestach podniku a jej príčin. Pomocou týchto rozhovorov by sa tiež malo zisťovať, či ide skôr o „zmierenú“ nespokojnosť („Aj tak sa nič nezmení“), alebo či sa niekde hromadí potenciálna energia, ktorá by sa mohla premietnuť do nejakej aktivity („Niečo by sa s tým malo urobiť“). Dôležité môžu byť aj tie najmenšie detaily: drobné zmeny na linke, ktoré robia prácu menej pohodlnou alebo bezpečnou; zlé podmienky na ubytovni; nedostatočné ochranné pomôcky; nekompetentný tím líder; vysoké ceny v podnikovom bufete… Zároveň o nich treba uvažovať strategicky, so zreteľom na celkový terén podniku: Akú úlohu hrá toto oddelenie v celkovom procese výroby? Akí dôležití sú jeho zamestnanci pre chod podniku? Sú rýchlo a ľahko nahraditeľní? Týka sa príčina nespokojnosti len jedného úseku, alebo sa dá zovšeobecniť na viaceré úseky či celý podnik? Je toto problém, ktorý trápi viacerých? Čo by musela firma urobiť, aby sa problém odstránil? Ako nespokojnosť na oddelení XY rezonuje medzi ostatnými kolegami?

Vzhľadom na to, že pracovná doba poskytuje len obmedzený priestor na takéto rozhovory, zrejme sa bude treba obzerať po iných príležitostiach: v autobusoch zmluvnej dopravy, na autobusových zastávkach, v ubytovniach, v jedálni. Kontakty na nespokojných kolegov možno nájsť aj na sociálnych sieťach – na stránkach odborových organizácií či v rôznych fanúšikovských skupinách, ktoré sú určené zamestnancom podniku. Trpezlivou prácou by sa z takých rozhovorov mohla vyvinúť sieť kontaktov na rôznych miestach podniku, ktorí sú dobre informovaní o aktuálnom dianí, majú v okruhu svojich kolegov dôveru a poznajú najčastejšie sťažnosti a problémy. V ideálnom prípade budú v sieti zastúpení pracujúci z rôznych oddelení a s rôznym postavením (tarifná trieda, kmeň/agentúra atď.).

Komunikácia v takejto sieti by časom zrejme postupne presiahla rozhovory medzi štyrmi očami a presunula sa na neformálne skupinové stretnutia a podľa potreby aj online.1 Bude celkom prirodzené, ak sa diskusie v skupine a jej činnosť nebudú týkať len práce. Rozhovory na osobné témy a rôzne spoločné voľnočasové aktivity sú naopak výborným prostriedkom, ako vybudovať vzájomnú dôveru. Teambuilding, ale trochu inak.

Časom zrejme vznikne potreba, aby skupina dala vedieť o svojej existencii. Napríklad prostredníctvom jednoduchej webovej stránky či blogu, na ktorom sa budú zverejňovať čerstvé informácie o dianí podniku, príhody z bežnej prevádzky, svedectvá o každodenných problémoch a rôzne sťažnosti. Pri verejnej činnosti na webe sa dá ľahko zachovávať anonymita. Odvážnejším krokom, ktorý je zároveň ekonomicky a logisticky náročnejší, sú letáky či nepravidelné podnikové „noviny“ (rozdávané na začiatku zmeny, prípadne na ubytovni, v autobusoch) s rovnakým obsahom. Takéto „médium“, či už elektronické, alebo papierové, plní viacero funkcií. Môže pomknúť ďalších podobne zmýšľajúcich kolegov k tomu, aby so skupinou nadviazali kontakt (anonymne, napr. prostredníctvom spoločnej e-mailovej adresy), ale zároveň môže presviedčať apatických a zvyšovať úroveň nespokojnosti vo firme. Preto je tiež určitou formou vytvárania tlaku na manažment. Tento tlak zrejme bude tým väčší, čím častejšie sa bude o médiu hovoriť medzi zamestnancami a čím pozitívnejší ohlas u nich vyvolá.

Objavovanie moci

Prečo to však robiť? Nie je to skôr práca pre odborárov? Áno, predmety záujmu spomínanej siete na pracovisku a odborovej organizácie sa čiastočne prekrývajú. Odbory sa však – v súlade s platnou legislatívou – orientujú prevažne na „svoju“ firmu a jej kmeňových zamestnancov. Cieľom skupiny, o ktorej hovoríme, je naopak preraziť túto hranicu a zahrnúť aj agentúrnych pracovníkov či zamestnancov externých firiem, ktoré pôsobia v podniku.

Ďalší rozdiel sa týka spôsobu vedenia boja a dá sa priblížiť takto. Odbory zvyčajne vedú vojnu klasického typu. Pri kolektívnom vyjednávaní dajú obe strany – odbory aj zamestnávateľ – nastúpiť svoje vojská. Do bitky, akou je napríklad štrajk, vrhajú všetky sily. O víťazovi sa rozhoduje jednoznačne: „kto z koho“. Dôležité je, kto dlhšie vydrží znášať ťažké straty, pretože firma krváca z tržieb a štrajkujúci z miezd.

Skupina či sieť aktivistov, o ktorej hovoríme, by musela byť veľmi početná a vplyvná, aby mohla uvažovať o podobnej taktike. Jej doménou je, aspoň spočiatku, skôr partizánsky spôsob boja. Vo všeobecnosti ide o to, dať hlavy dokopy a využiť informácie z rozhovorov a diskusií v rámci skupiny pri plánovaní drobných akcií, ktorých cieľom je podkopať autoritu manažmentu v podniku a zároveň posilniť pozíciu pracujúcich pomocou drobných víťazstiev. Posilnením pozície máme na mysli jednak malé hmatateľné výdobytky, ale aj zmeny v „atmosfére“ v podniku vyvolané faktom, že pracujúci dokázali presadiť svoju vôľu proti manažmentu.

Poučnou by mohla byť napríklad stratégia „malých krokov“, ktorú vyvinula skupina robotníckych aktivistov v indickom veľkomeste Faridabád. Stratégia sa zrodila zo série veľkých odborových bojov, ktoré sa tu odohrali ešte v osemdesiatych rokoch. Detailne naplánované a vopred ohlásené štrajky s masovou účasťou sa postupne stali ľahkým terčom, na ktorý firmy zaútočili spoločne s vládou, políciou, armádou, súdmi aj oficiálnou ľavicou. Po dramatických porážkach sa robotníci naučili pracovať v malých „afinitných skupinách“.2 Tie dokážu klásť odpor manažmentu bez toho, aby zo seba urobili viditeľné terče. Miestni aktivisti to metaforicky vyjadrili takto: „Ak sa včely držia pokope v úli, je ľahké ochromiť ich dymom a vziať im med. Ak sa však včely rozptýlia do nezávislých skupiniek, ktoré poletujú hore-dolu, nikto sa neopováži siahnuť im na med.“

Prakticky to znamenalo, že napríklad manažérov konfrontovali so sťažnosťami zásadne v skupinách a nikdy neposielali „zástupcov“, ktorých by firma mohla exemplárne potrestať alebo, naopak, kúpiť. Robotníci na linkách, ktorých supervízor odmietal pustiť na toaletu, začali demonštratívne močiť na podlahu, kým nedosiahli svoje. Keď manažment nariadil zamykať bránu podniku presne o ôsmej, čím vymkol tých, ktorí meškali do práce, zamestnanci začali pri každom striedaní zmien blokovať bránu z oboch strán, až kým vedenie nezrušilo toto rozhodnutie.

Podobné „partizánske“ taktiky sa v továrňach na celom svete používali už skôr. Boli typické pre viaceré z hnutí, o ktorých sme hovorili v historických častiach nášho seriálu. Vychádzajúc z týchto skúseností a organizačných princípov, akcie v slovenskom autopriemysle by mohli mať napríklad tieto formy:

  • Skôr symbolický význam majú petície alebo zahlcovanie oficiálnych kanálov (ak existujú) totožnými sťažnosťami zamestnancov. Umožňujú však presnejšie odhadnúť náladu a pomer síl v podniku. Do arzenálu každodenného „psychologického“ boja patrí aj šírenie rôznych „drzých“ nálepiek, ktoré kritizujú firmu, na zastávkach, parkoviskách, ubytovniach atď.

  • Opatrnou formou nátlaku je vytváranie rôznych drobných komplikácií, ktoré znemožňujú hladký chod výroby – napríklad malé, ale početné a vytrvalé prípady, keď pracujúci odmietajú plniť mimoriadne úlohy alebo iným spôsobom dávajú najavo svoju nechuť kooperovať s manažmentom.

  • K ďalším druhom akcií, ktorými sa dajú spôsobiť problémy vo výrobe, patrí hromadné odriekanie nadčasov, resp. hromadné návštevy lekára či koordinované darcovstvo krvi.

  • Citeľný tlak na firmu možno vyvolať aj koordinovaným spomaľovaním výroby, resp. prácou podľa predpisov. Pri druhej metóde sa dôsledne dodržiava pracovný postup, ktorý sa za normálnych okolností zvykne porušovať, pretože spôsobuje zdržania.

  • Pre firmu najcitlivejšou aktivitou je kratšie alebo dlhšie zastavenie práce na niektorom úseku, prípadne na viacerých úsekoch. Môže byť motivované konkrétnou požiadavkou (napr. žiadosť o okamžité vyhlásenie teplotnej prestávky, o trvalé ústupky v oblasti miezd či pracovných podmienok atď.), ale môže mať aj symbolický význam – ako ukážka sily voči firme, resp. ako testovanie tejto sily pre potreby samotných pracujúcich. Samozrejme, „divoký štrajk“ je náročný na koordináciu a nesie viaceré riziká, najmä pre organizátorov.

Širšia sieť kontaktov v podniku by mala umožniť, aby sa takéto akcie v prípade potreby uskutočňovali koordinovane. Máme na mysli napríklad sériu krátkych prerušení práce na niekoľkých oddeleniach, ochromenie kľúčových miest výroby pomocou hromadnej návštevy lekára či tichú dohodu o nevykonávaní určitého druhu úloh na viacerých zmenách po sebe. Skupina tiež môže zvážiť, či na organizáciu akcií využije svoje verejné komunikačné nástroje, ako je web či leták. V takom prípade sú akcie ohlásené vopred, čo môže zvýšiť šance, že sa do nich zapoja aj ďalší kolegovia. Na druhej strane, vždy treba počítať s tým, že takáto informácia o pripravovanej akcii sa dostane aj k manažmentu a umožní mu pripraviť sa. Preto môže byť výhodnejšie využívať moment prekvapenia a informovať o dosahu akcií až po tom, čo sa odohrajú – s cieľom inšpirovať kolegov a pritiahnuť ďalšie kontakty. Znova však chceme zdôrazniť, že bez ohľadu na to, aké aktivity a formy organizovania si skupina zvolí, je výhodné udržiavať anonymitu a vystupovať kolektívne.

Aby sa sieť aktivistov v podniku prepracovala k úspešným akciám, ktoré prinesú konkrétne ústupky zo strany firmy, zrejme sa bude musieť vyzbrojiť veľkými dávkami trpezlivosti, ochoty experimentovať, ale aj odhodlania znášať porážky. Mocenskú základňu, o ktorú sa môže oprieť, možno vybudovať len postupne. Tvoria ju detailné poznatky o citlivých miestach výroby a dôvera medzi kolegami.

Úloha externistov

Záverom by sme sa chceli vyjadriť k možným úlohám ľudí, ktorí na svojich pracoviskách v súčasnosti nevidia príležitosti na tento druh organizovania, ale radi by nejako prispeli k tomu, aby sa boje rozvíjali inde. Ich funkcia môže byť nezanedbateľná: v každom z veľkých období bojov, ktorými sme sa zaoberali v predchádzajúcich častiach, hrali dôležité úlohu kontakty medzi bojovnými pracujúcimi a ich rôznymi podporovateľmi (napr. z prostredia študentov, komunít pracujúcich na sídliskách, ale aj politických skupín krajnej ľavice). Zdá sa nám, že existujú aspoň dva okruhy užitočných aktivít:

  1. skúmanie pracovných podmienok, organizácie výroby a bojov doma a v zahraničí, resp. šírenie informácií o nich. Boje na Slovensku môžu inšpirovať kolegov v iných krajinách (pozri list od poľských robotníkov Volkswagenurozhovor s nimi) a naopak. Šírenie informácií o pracovných podmienkach (na vlastnom alebo na iných pracoviskách) tiež môže byť spôsobom, ako získať kontakty na potenciálne bojovných pracoviskách, prípadne prepájať podobne zmýšľajúcich ľudí z rovnakého podniku, ktorí o sebe dosiaľ nevedeli. Vo svete sociálnych sietí nie je núdza o možnosti na publikovanie. Samozrejme, na Karmíne radi uverejníme akékoľvek príspevky k týmto témam alebo poradíme, ako na to.

    Mimochodom, na rozhovory s pracujúcimi, ktoré sme zatiaľ stihli publikovať, nemáme žiadny patent. Ide o štandardnú výbavu robotníckeho aktivizmu a dôležitú súčasť skúmania, o ktorom tu hovoríme. Inšpiratívny príklad, ako sa takýto výskum dá prepojiť s aktivitami na pracovisku, poskytuje skupina Angry Workers of the World (Nahnevaní pracujúci sveta). Tvoria ju pracujúci z veľkoskladov a tovární v západnom Londýne. Okrem príspevkov na svojej stránke na Facebooku či na blogu produkujú aj tlačené noviny (v angličtine a poľštine), ktoré prinášajú poznatky z ich vlastnej práce i krátke rozhovory s pracujúcimi z iných oddelení či firiem. Užitočnou formou získavania informácií a nadväzovania kontaktov je aj dotazník (v prípade záujmu ho radi preložíme). Pracujúci si zvyčajne vážia, ak za nimi niekto príde s čestnými úmyslami a úprimne sa zaujíma o podmienky ich práce, prípadne má informácie o podmienkach inde. Pravidelná prítomnosť ľudí „zvonka“ pred fabrikou, na zastávkach či pred ubytovňami môže aj posilniť sebadôveru pracujúcich a pomknúť ich k tomu, aby vzali veci do vlastných rúk.

  2. solidarita so zápasmi. Štrajk vo Volkswagene sa tešil veľkej podpore zo strany verejnosti, ktorá však zostala deklaratívna. Krokom vpred by boli praktickejšie formy solidarity, ktoré by nadväzovali na aktuálne potreby štrajkujúcich (zásobovanie rôznymi potrebami, peňažné zbierky, solidárne demonštrácie alebo blokády, pokusy rozšíriť boje na ďalšie pracoviská).

Tieto návrhy chápeme ako príspevok do diskusie – budeme radi, ak v nej budete pokračovať s nami. Karmínu zastihnete e-mailom na info (zavináč) karmina.red, ale aj na Facebooku. Želali by sme si, aby taká diskusia pri vhodnej príležitosti vyústila aj do praktických krokov, na pracoviskách i mimo nich.


  1. Pri používaní sociálnych sietí na takúto komunikáciu je však na mieste opatrnosť: Volkswagen v Poľsku nedávno prepustil trojicu odborárov, pričom zámienkou boli príspevky na Facebooku. Prinajmenšom spočiatku je anonymita nevyhnutná. 

  2. „Afinita“ znamená jednoducho „blízkosť“ či „spriaznenosť“. Ako „afinitné skupiny“ sa vo všeobecnosti označujú skupiny ľudí so spoločnými záujmami a cieľmi. V užšom zmysle, ktorý tu používame, ide o viac-menej neformálne skupiny založené na priamych, osobných kontaktoch. Ich členovia o svojich aktivitách rozhodujú spoločne a nedelia sa na tých, ktorí vydávajú príkazy, a tých, ktorí ich vykonávajú. 


Všetky časti seriálu


Čítajte na Karmíne

Detroit: Útek od auta

„Jediné miesto, kde černosi mali nejaký význam v spoločnosti, bolo pri výrobnej linke.“

Detroit: Spomaľte tú linku

„Neprekáža mi pracovať, ale prekáža mi zomierať.“ Náčrt dejín Detroitu z pohľadu pracujúcich.

Novodobé fabriky

Centrá služieb ako továrne novej, „informačnej ekonomiky“ (záver seriálu).

Odbory v „korporáte“ (2)

Prečo v centrách služieb vznikajú odbory, a ktoré problémy považujú za najdôležitejšie?