Vznik centier služieb

8. október 2018 • Sondy a intervencie call centrá, IT, služby Prvá časť seriálu
Zaregistrujte sa do nášho newsletteru. Raz mesačne dostanete prehľad nových článkov, informácie z kuchyne o tom, čo sa chystá, rôzne komentáre a zaujímavé tipy.

Technické a organizačné zmeny vo výrobnej hale i v kancelárii, ktoré sme opísali v predchádzajúcej časti, sa týkali pracovného procesu. Popri nich sa však odohrávali aj zmeny v štruktúre podnikov. Klasickou podobou kapitalistickej firmy je tzv. unitárna forma („U-forma“) podniku. Firma je rozdelená na rôzne oddelenia, ktoré sa líšia svojou funkciou. Podnik napríklad pozostáva z oddelenia výroby, servisu, obchodu, financií, marketingu, ľudských zdrojov a podobne. Každé z oddelení má svoj manažment a nad všetkými stojí vedenie podniku, do ktorého zvyčajne patria aj najvyšší manažéri oddelení.

Geografické rozširovanie podnikov, ako aj ich horizontálna a vertikálna integrácia,1 však skomplikovali a predražili tento spôsob riadenia. Od druhej polovice dvadsiateho storočia sa preto ako dominantná podoba najväčších firiem na Západe ustálila tzv. M-forma. Podnik tohto druhu sa delí na viacero divízií, z ktorých každá má vlastný manažment. Celý podnik reprezentuje a vedie centrála, ktorá však divíziám ponecháva značnú mieru nezávislosti. V tomto modeli môžu divízie fungovať aj ako takmer samostatné podniky, ktoré sa s vlastným rozpočtom usilujú dosiahnuť zisk a konkurujú si navzájom. M-forma prospieva špecializácii. V určitom regióne či odvetví vedú podnik ľudia, ktorí rozumejú špecifikám situácie, a nie riaditelia zo vzdialenej centrály. Divíziám sa dovoľuje, aby robili to, čo vedia robiť dobre. Stačí, že sú ziskové.

Na druhej strane si však decentralizácia vyžadovala, aby sa mnohé funkcie duplikovali. V krajnom prípade si každá divízia viedla vlastné účtovníctvo, robila vlastnú personalistiku, obstarávala majetok, spravovala informačný systém, prípadne zabezpečovala servis zákazníkom. Toto zdvojovanie mohlo mať aj objektívne dôvody, napríklad rôznosť jazykov či legislatív v rozličných krajinách. V dvadsiatom storočí tak vo veľkých firmách vznikli rozsiahle, mnohotisícové kancelárske byrokracie. Náklady na ich fungovanie sa považovali za nevyhnutnú réžiu, ktorú si skrátka vyžaduje prevádzka nadnárodnej spoločnosti.2

Zhruba od sedemdesiatych rokov 20. storočia však v priemysle prišli zmeny, ktoré predznamenali aj neskorší vývoj v podnikových službách. Príčinami týchto zmien boli čoraz intenzívnejšia konkurencia, prudký rozvoj medzinárodného obchodu, začlenenie nových rezervoárov lacnejšej pracovnej sily do svetového trhu, ale aj porážky pracujúcich a rozklad sociálneho štátu na Západe. Tieto a ďalšie faktory spustili pohyby, ktorých súčasťou boli útoky na moc odborových organizácií, zavádzanie „štíhleho riadenia“, využívanie krátkodobých kontraktov a agentúr dočasného zamestnávania, expanzia kapitálu do lacnejších lokalít a ústup od vertikálne integrovaných výrobných reťazcov.3 Termíny ako offshoring, outsourcingvalue chain sa stali pevnou súčasťou manažérskeho slovníka.

Centrá služieb

Podnikových služieb sa tieto fenomény vážnejšie dotkli až od deväťdesiatych rokov, a to práve so vznikom centier spoločných služieb. Najjednoduchšia forma centra funguje ako dcérska spoločnosť, ktorá poskytuje služby materskej firme. Činnosti, ktoré predtým vykonávali účtovné či iné podobné oddelenia v jednotlivých pobočkách (napríklad v rôznych krajinách), sa sústredia v jednom alebo niekoľkých špecializovaných centrách, ktoré ich vykonávajú pre všetky ostatné pobočky. Z pohľadu materskej firmy ide teda o insourcing podnikových služieb. Cieľom využívania centra je znížiť celkové náklady na potrebné, no neproduktívne podnikové činnosti.

Už to, že podnikové služby sa sústredia pod jednu strechu, by totiž malo viesť k úsporám z rozsahu. Úsilie o zníženie nákladov je tiež dôvodom, prečo sa centrá zakladajú v krajinách s relatívne lacnejšou pracovnou silou a výhodnejšími cenami kancelárskych priestorov. Významným zdrojom úspor v centrách je aj štandardizácia pracovných postupov. Využívajú sa pri nej rôzne módne metodiky riadenia, ktoré sa jednoduchšie zavádzajú do špecializovanej prevádzky než do zabehnutého systému.4 Založenie centra je tiež vhodnou príležitosťou na presadenie technologických noviniek, ktoré inak býva komplikované – napríklad nového informačného systému na správu podnikových zdrojov. Staršia štúdia uvádza, že zriadenie nového centra služieb môže viesť k poklesu personálnych nákladov až o 35 % a k zníženiu počtu zamestnancov o viac než pätinu. Podľa zistení spoločnosti KPMG dokáže zamestnanec centra spracovať až desaťkrát viac potvrdení o platbe než človek na podobnej pozícii mimo CSS.5

Materská firma zvyčajne riadi centrum služieb ako tzv. nákladové stredisko. Za poskytnuté služby, vyjadrené napríklad počtom spracovaných transakcií alebo počtom odpracovaných hodín, centrum účtuje svojim firemným klientom zmluvné ceny. Od centra sa neočakáva, že bude dosahovať zisk. Naopak, činnosti centra sa považujú za náklady, ktoré sú síce nevyhnutné na hladké fungovanie iných operácií firmy, ale samy osebe neprinášajú dodatočné tržby.6

Rozsah a cenu dodávaných služieb či kritériá, podľa ktorých sa bude hodnotiť ich kvalita, stanovuje tzv. zmluva o úrovni poskytovaných služieb (SLA, service-level agreement) medzi centrom a odberateľom. Ak centrum dodáva služby len materskej firme, zmluva sa označuje aj ako medzipodniková dohoda (ICA, intercompany agreement). Okruhy služieb, ktoré centrá poskytujú, sa líšia a môžu sa časom meniť. Obvykle sa do vznikajúcich centier ako prvé presúvajú najmenej komplexné činnosti, napríklad spracovanie finančných transakcií či rutinná technická podpora prostredníctvom call centra. Keď sa centrum osvedčí, začne sa uchádzať o zložitejšie aktivity, ktoré majú bližšie ku konzultingu. Jednoduchšie operácie sa časom môžu presunúť zase inam.

Dodržiavanie dohôd medzi centrom a zákazníkmi sa zabezpečuje aj pomocou sledovania tzv. kľúčových indikátorov výkonu (KPI, key performance indicators), ktoré sa stanovujú interne. Tieto ukazovatele môžu byť spojené s konkrétnymi druhmi úloh: napríklad priemerný počet spracovaných transakcií na zamestnanca, počet alebo podiel načas zaplatených faktúr či včas dodaných reportov. Nie na všetkých pozíciách sa však dá práca štandardizovať do tej miery, že možno kvantitatívne merať jej produktivitu. V takých prípadoch nastupujú menej ostré kritériá, napríklad spätná väzba od zákazníkov – či už interných, alebo externých.

Odsun kancelárskej výroby

V roku 2002 už vyše šesťdesiat percent z päťsto najväčších firiem zo zoznamu Fortune 500 disponovalo vlastným CSS – či už v Spojených štátoch, alebo v Európe.7 Pre kancelárskych zamestnancov veľkých firiem znamenal vznik centier v lacnejších lokalitách niečo podobné ako expanzia priemyselných podnikov do Ázie či východnej Európy pre ich kolegov z fabrík. Založenie centra znamená na jednej strane zánik pracovných miest, prípadne útlm zamestnávania, a na druhej strane vznik nových pozícií. Tento proces neprebieha vždy úplne hladko, čo ukazuje aj príklad spoločnosti Whirlpool. V roku 1995 ako jedna z prvých na starom kontinente založila svoje CSS v írskom Dubline. Hlavnými kritériami pri výbere Írska boli dostupnosť kvalifikovanej pracovnej sily, kvalitná telekomunikačná infraštruktúra a výhodné ceny nehnuteľností. Centrum malo prevziať prácu štrnástich finančných oddelení v západnej Európe. Po úvodnom mesačnom tréningu firma vyslala budúcich pracovníkov z Írska na pracoviská, ktoré sa po zriadení centra mali zrušiť. Tam sa niekoľko týždňov zaúčali, a to tak, že kopírovali činnosť svojich náprotivkov.8 Tí neboli vždy naklonení spolupráci, keďže vedeli, že napokon prídu o miesta.

Nepriateľstvo miestneho personálu vraj bolo prípade jednej pobočky také silné, že firma každý týždeň zabezpečovala budúcim zamestnancom leteckú dopravu do Írska. Od izolácie a napätia si potrebovali oddýchnuť v domácom prostredí. V tejto situácii sa spoločnosť rozhodla pozmeniť pôvodný plán, ktorý počítal s okamžitou optimalizáciou pracovných postupov pri spracovaní platieb a vedení účtovníctva. Táto etapa prišla na rad až neskôr, po zabehnutí nového centra. Vytrvalosť firmy pri presadzovaní „neustáleho zlepšovania“ ukazuje aj jej nedávne rozhodnutie. Roly sa vymenili: spoločnosť v roku 2017 predstavila zámer utlmiť CSS v Dubline a vytvoriť nové v Lodži, kde má tiež najväčší výrobný závod. Do lodžského centra sa presúvajú činnosti z Dublinu, Dillí (India) a Fabriana (Taliansko), čím pokryje všetky aktivity spoločnosti v Európe, na Blízkom Východe a v Afrike.

Tak ako je výroba áut v režime just-in-time nepredstaviteľná bez moderných logistických systémov, rozmach centier služieb by nebol možný bez zmien, ktoré sa od deväťdesiatych rokov minulého storočia odohrali na poli informačných a komunikačných technológií. Internet a virtuálne súkromné siete umožňujú bezpečnú komunikáciu v reálnom čase. Dátové centrá a podnikové informačné systémy sprístupňujú dokumenty kdekoľvek sú práve potrebné, takže finančné transakcie, ktoré sa odohrajú v Texase, môže spracúvať zamestnanec v Prahe. Popri technickom pokroku však centrám hrali do karát aj ďalšie faktory, ktoré sa týkajú najmä Európy.

Zjednocovanie legislatívy v EÚ znamená aj zavedenie spoločných pravidiel prevádzky podnikov. Tým odpadá jeden z dôvodov, pre ktoré veľkým firmám kedysi dávalo zmysel živiť v každej krajine osobitný aparát. Činnosť centier uľahčuje aj voľný pohyb tovarov a služieb či existencia eura. Podobne dôležité sú však aj zmeny na strane pracovnej sily, ktorá sa v EÚ stala plne mobilnou. Nejde len o zjednodušené zamestnávanie cudzincov v rámci Únie, ale aj o štátne vzdelávacie politiky, ktoré presadzujú rozvoj jazykových kompetencií, rozširovanie vysokoškolského vzdelania a mobilitu už počas štúdia. To všetko umožňuje, aby jedno lodžské centrum Whirlpoolu poskytovalo služby v dvadsiatich jazykoch, namiesto toho, aby vo viac než desiatke krajín existovali duplicitné oddelenia.

Centrá na Slovensku

Pokiaľ ide o Európu, literatúra hovorí o troch vlnách vzostupu centier. Prvé vznikali najmä v Amsterdame a Londýne, neskôr v lacnejšom Manchestri, v Španielsku a Írsku, a napokon, najmä po roku 2000, v strednej a východnej Európe. Tento región sa v tom čase definitívne otvoril zahraničným investíciám a viaceré krajiny sa pripravovali na vstup do EÚ. Firmy sem lákala lacná a kvalifikovaná pracovnú sila, vhodná infraštruktúra, ale aj štedrá hospodárska politika, ktorá ponúkala priame dotácie či daňové úľavy. Platí to nielen pre automobilky či elektrotechnické firmy, ale aj pre centrá služieb.9

K prvým firmám, ktoré na Slovensku otvorili centrum služieb, patrili AT&T (1999), IBM (2003; call centrum už skôr), Dell (2003/2004), ale aj potravinársky koncern Kraft Foods (neskorší Mondelēz, 2004) či výrobca výťahov a eskalátorov Kone (2006). Už od začiatku deväťdesiatych rokov tu pôsobí aj konzultingová firma Accenture (pôvodne ako Andersen Consulting), ktorá v roku 2002 otvorila svoje centrum (Accenture Services) orientované na outsourcing podnikových procesov. Po vstupe do EÚ sa Slovensko stalo „magnetom pre centrá služieb“.

V roku 2016 už u nás fungovalo 48 centier, z toho väčšina v Bratislave. Asi polovica slovenských centier poskytuje služby len interným zákazníkom. Z pohľadu absolútnych čísel sa Slovensko v kontexte strednej a východnej Európy môže zdať ako malý hráč, no podiel centier služieb na celkovej zamestnanosti je tu v skutočnosti najväčší:


Krajina
Počet centier Počet zamestnancov Podiel na zamestnanosti
Poľsko 550 160 000 1,01 %
Česko 200 55 000 1,10 %
Maďarsko 100 34 000 0,79 %
Rumunsko 80 45 000 0,55 %
Slovensko 48 30 000 1,21 %
Bulharsko 45 22 000 0,74 %
Centrá služieb v strednej a východnej Európe (údaje za r. 2016; podiel na zamestnanosti podľa Eurostatu).

Slovenské centrá sa podľa dostupných údajov zameriavajú najmä na účtovnícke a finančné činnosti (29 %) a služieb v oblasti IT (26 %). Ich geografický záber je široký: okrem Európy často zahŕňa aj Severnú Ameriku, Blízky Východ či Afriku. Hoci vo všeobecnom povedomí sa tento sektor spája s veľkými korporáciami (v bratislavskom centre IBM pracuje viac ako 5000 ľudí, v košickom T-Systems vyše 3700), v skutočnosti iba asi štvrtina všetkých pracovníkov centier pracuje vo firme, ktorá zamestnáva viac ako päťsto ľudí.10

Sektoru sa darí. Zamestnanosť v centrách za posledné dva roky rástla tempom takmer osem percent ročne a ešte rýchlejšie sa zvyšovali tržby etablovaných hráčov.11 Možno očakávať, že aj slovenské centrá budú ďalej rásť. Ako v roku 2017 skonštatoval riaditeľ košického T-Systems pre stratégie a rozvoj v roku, „Hoci región strednej a východnej Európy za posledných desať rokov stratil 40 % zo svojej výhodnosti, pokiaľ ide o náklady, je stále vysoko konkurencieschopný… Nárast nákladov sprevádza ešte výraznejší rast produktivity.“

Názov Počet zamestnancov
IBM International Services Centre 5057
T-Systems Slovakia 3758
AT&T Global Network Services Slovakia 3577
Dell 1982
Swiss Re Management AG 1446
Henkel Slovensko 1443
Johnson Controls International 1439
DXC Technology (pôvodne HP) 1244
Accenture Technology Solutions – Slovakia 1040
Siemens / Siemens Healthcare 976
Desať najväčších centier služieb na Slovensku podľa počtu zamestnancov ku koncu roku 2017 (údaje Trendu).

Z tridsiatich tisícov ľudí, ktorí v centrách pracovali v roku 2016,12 mala drvivá väčšina menej ako tridsať rokov. Viac ako tri štvrtiny z nich boli ľudia s vysokoškolským vzdelaním a necelú polovicu všetkých pracovníkov tvorili ženy. Až dvanásť percent zamestnancov pochádzalo z cudziny, často z krajín južnej Európy (Grécka, Španielska či Talianska), ale aj zo vzdialenejších končín.13 Centrá spoločných služieb zväčša od kandidátov očakávajú znalosť cudzieho jazyka, komunikačné zručnosti a schopnosť pracovať s počítačom. Zároveň musia byť ochotní učiť sa, keďže proces zaškoľovania trvá aj niekoľko mesiacov po nástupe. Ide teda o ľudí, ktorí sa na trhu s pracovnou silou nestratia. Práve v tom spočíva jeden z hlavných problémov centier.

Podobne ako operátor v modernej fabrike, aj zamestnanec na vstupnej, entry-level pozícii v centre služieb zväčša vykonáva rutinnú prácu, ktorej výsledky sa dajú ľahko kvantifikovať. Títo „klikači“, ako sa im niekedy hovorí, napríklad vypĺňajú elektronické formuláre. Kariérny postup je možný, no ponuka miest sa smerom nahor zužuje – nie každý môže postúpiť na pozíciu, ktorá je spojená s menej jednotvárnou prácou. Len 8 % zamestnancov centier tvoria ľudia na riadiacich pozíciách. Firmy sa tak musia vysporiadať s odchodmi pracovníkov, ktorí sú frustrovaní zo stereotypu jednoduchších činností, nedosiahnu na vyššie pozície a prestávajú byť spokojní s platom. Na druhej strane, určitá miera fluktuácie môže byť prospešná, pretože prirodzene rieši problém rastúcich očakávaní zamestnancov: tí, ktorí by chceli zarábať viac, odchádzajú hľadať šťastie inam a firma ich nahradí čerstvými posilami s menšími nárokmi.14

Čo na to všetko hovorí táto kvalifikovaná, relatívne slušne platená a fluktuujúca pracovná sila? V nasledujúcej časti sa prostredníctvom rozhovorov so zamestnancami centier IBM, AT&T, Accenture a Deutsche Telekom pozrieme na to, ako sami vnímajú prácu v sektore, s akými problémami sa v nej stretávajú, a aké vyhliadky s ňou spájajú.


  1. O horizontálnej integrácii hovoríme, keď podnik rozšíri výrobu o produkty, ktoré sa nachádzajú na rovnakej úrovni dodávateľského reťazca. Napríklad výrobca televízorov pridá výrobu prehrávačov alebo výrobca gumových dielov rozšíri svoju činnosť o produkciu plastových dielov. Vertikálna integrácia znamená rozširovanie výroby o produkty, ktoré sú na inej úrovni reťazca: napríklad automobilka začne šiť vlastné poťahy do áut (resp. prevezme existujúceho výrobcu poťahov pod svoje krídla). 

  2. Pozri článok Mari Sakoovej z roku 2006, „Outsourcing and Offshoring: Implications for Productivity of Business Services“ v časopise Oxford Review of Economic Policy, roč. 22, č. 4, s. 505. 

  3. O týchto procesoch sme v súvislosti s autopriemyslom písali v ôsmej časti seriálu o štrajku vo Volkswagene. 

  4. Použitie metodiky Six Sigma v prostredí nemenovaného bratislavského centra spoločných služieb ilustruje článok trojice slovenských autorov: „Application of Six Sigma Project in the Administrative Processes“ (2014), Comenius Management Review, roč. 8, č. 2. 

  5. Údaje o produktivite uvádza štúdia „Financial Shared Services Centres: Opportunities and Challenges for the Accounting Profession“ (2002), ktorú vydal Certified Accountants Educational Trust v Londýne. Novšie údaje o raste produktivity a znižovaní počtu zamestnancov vďaka centrám služieb pozri v prieskume firmy Deloitte (2017). 

  6. Existujú aj centrá, ktoré sa špecializujú len na poskytovanie podnikových služieb iným, nespriazneným firmám. Z hľadiska klientov teda ide o druh outsourcingu, pre ktorý sa zaužívala skratka BPO (business process outsourcing). Tieto centrá si za svoje služby účtujú trhové ceny. Príkladom je slovenské centrum Accenture. 

  7. V roku 2007 to už bolo osemdesiat percent. Históriu centier rekapituluje článok Debry Howcroftovej a Helen Richardsonovej z roku 2012, „The Back Office Goes Global: Exploring Connections and Contradictions in Shared Service Centres“, z časopisu Work, Employment and Society, roč. 26, č. 1. 

  8. Vznik centra spoločnosti Whirlpool podrobnejšie opisuje už citovaná štúdia

  9. „Štátna pomoc bola jedným z argumentov na vytvorenie pobočky Dellu na Slovensku a tiež prispela k rozšíreniu call centra o ďalšie regionálne funkcie,“ povedala pre Trend v roku 2012 hovorkyňa podniku, ktorý na Slovensko prišiel v roku 2003 (call centrum), resp. 2004 (centrum služieb). Dotácie či iné formy pomoci získali aj ďalšie spoločnosti, napríklad T-Systems a IBM či Holcim. Celkové stimuly v tomto sektore v rokoch 2002 až 2010 údajne predstavovali necelých 30 miliónov eur; v prepočte na jedno pracovné miesto to bolo necelých desaťtisíc eur. 

  10. Novšie údaje publikované na blogu Americkej obchodnej komory hovoria o 65 centrách a vyše 35-tisícoch zamestnancov (2018). 

  11. Zamestnanosť podľa údajov Trendu; tržby podľa účtovných závierok dvanástich vybraných centier. 

  12. Skutočný počet ľudí, ktorí na Slovensku pracujú v CSS, je v súčasnosti zrejme vyšší. Trend uvádza údaje za rok 2017, ktoré sa týkajú 39 centier. Spolu zamestnávajú okolo 30-tisíc ľudí, no nejde o všetky centrá pôsobiace na Slovensku. Ako sme už spomenuli, údaje Americkej obchodnej komory, ktorá združuje aj centrá služieb, hovoria o 35-tisícoch zamestnancov v roku 2017. 

  13. Filipínec Henry John Acorda, ktorý v júni 2018 zomrel po brutálnom útoku na Obchodnej ulici, pracoval v bratislavskom centre IBM ako finančný analytik. 

  14. Za ideálnu sa vraj považuje miera fluktuácie okolo 15 % ročne (D. Howcroftová a H. Richardsonová, „The Back Office Goes Global: Exploring Connections and Contradictions in Shared Service Centres“, Work, Employment and Society, roč. 26, č. 1, 2012). Starší prieskum z roku 2014 hovorí, že takmer každé piate centrum na Slovensku a v Čechách vykazovalo fluktuáciu vyššiu ako 20 % ročne. Novší článok Trendu však hovorí o postupnom poklese miery fluktuácie v slovenských centrách. 


Všetky časti seriálu


Čítajte na Karmíne

Detroit: Útek od auta

„Jediné miesto, kde černosi mali nejaký význam v spoločnosti, bolo pri výrobnej linke.“

Detroit: Spomaľte tú linku

„Neprekáža mi pracovať, ale prekáža mi zomierať.“ Náčrt dejín Detroitu z pohľadu pracujúcich.

„Štrajk je v PSA potrebný“

Druhá časť rozhovoru s odborárom z PSA: tarify, zahraniční pracovníci a divoké štrajky.

„Očakávať aj nečakané“

Prečo v trnavskej PSA nebol štrajk? Odpovede hľadáme v prvej časti rozhovoru s bývalým odborárom z fabriky.