Odbory v „korporáte“ (2)

Zaregistrujte sa do nášho newsletteru. Raz mesačne dostanete prehľad nových článkov, informácie z kuchyne o tom, čo sa chystá, rôzne komentáre a zaujímavé tipy.

V predchádzajúcej časti sme opísali príbeh vzniku odborov uniJA. Tie dnes pôsobia v niekoľkých centrách služieb. Skúsenosti s činnosťou v sektore už zbiera rada odborových dôverníkov v AT&T Global Network Services, ktorá vznikla čosi vyše pred rokom.

Jej súčasný predseda Martin Horkavý má za sebou jedenásť rokov praxe v odvetví. Dnes je už uvoľnený na odborársku prácu. Manažment bol podľa neho vznikom odborov prekvapený. „Vyšší manažéri si pozývali vtedajšiu predsedníčku na stretnutia a zaujímali sa, či sa nechystá niečo ‚veľké‛. Vedia, že v USA býva vyjednávanie o novej kolektívnej zmluve napäté a prináša rôzne peripetie, vrátane zastavenia práce. Zástupcovia zamestnávateľa sa učia za pochodu, ako s nami komunikovať. Nedávno sme predkladali dohodu o tom, ako budem fungovať na pozícii profesionálneho odborára. Najprv si to musia prečítať na HR, potom na právnom oddelení v USA, potom zase najvyššie vedenie… uvidíme, ako to pôjde počas kolektívneho vyjednávania, na ktoré sa pripravujeme,“ opisuje.

Ján Štriho pracuje v odvetví osem rokov a v súčasnosti je predsedom organizácie v IBM ISC, ktorá je v začiatkoch svojho fungovania. „U nás sa o odboroch nikdy otvorene nehovorilo, ale medzi kolegami sa vždy klebetilo o tom, prečo neexistujú a či by sme ich náhodou nepotrebovali,“ hovorí. Prečo však odbory nezačali vznikať už skôr, hoci sa o nich medzi zamestnancami hovorilo?

„Myslím si, že v tomto sektore sa odbory nezakladajú najmä preto, lebo nedostatok pracovnej sily núti firmy ponúkať relatívne dobré podmienky. Ľudia potom nepociťujú potrebu organizovať sa. Až raz príde taký prípad, ako sa stal Andrei, a veci sa dajú do pohybu,“ vysvetľuje nám svoj pohľad Michal. Má okolo štyridsať a pracuje v spoločnosti Erste Group IT, ktorá poskytuje služby finančnému a bankovému sektoru. Michal sa v súčasnosti zaoberá špecializovanou aplikačnou podporou, no pred rokmi začínal – tak ako mnohí ďalší – v call centre. Dnes sa zaujíma o organizovanie v odboroch uniJA. Nie však preto, že by bol nespokojný. „Vedenie firmy sa nás po vzniku odborov pýtalo, v čom je problém. Hovorím, teraz v ničom. Ale aby to tak aj zostalo, mali by sme mať odbory. Preventívne.“

Martin z AT&T svoju motiváciu vysvetľuje podobne. „Benefity, ako sú tretí pilier, zdravotná starostlivosť v ProCare, koncoročný bonus a ďalšie – to všetko vychádza z interných predpisov zamestnávateľa. Tento rok bonus dostaneš, ale nemáš žiadnu písomnú záruku, že bude aj o rok. A práve na to je dobrá kolektívna zmluva. Ak máme dobré výsledky, mali by tomu zodpovedať vždy aj prémie. Nieže si firma povie, že z globálneho pohľadu sa jej nedarí, a pocítia to zamestnanci u nás,“ hovorí.

V odvetví už majú skúsenosti so škrtmi. Podľa Michala bola v období pred rokom 2008 vo firmách oveľa bežnejšia automatická valorizácia platov, ktorá pokrývala aspoň infláciu. „Po nástupe krízy sa všetko poskracovalo a odvtedy sa to nevrátilo, pretože korporácie do toho nik netlačí,“ vysvetľuje. V onom krízovom roku pracoval v Accenture. „Platy sa nezvyšovali. V každej firme, do ktorej som odvtedy nastúpil, sa automatické zvyšovanie zrušilo. Ak by však existovali odbory a valorizácia by bola v kolektívnej zmluve, manažéri by sa mohli aj postaviť na hlavu, ale platy by museli zvýšiť. “ hovorí.

Skúsenosť so stagnáciou mzdy má aj Tomáš, ktorý pracuje vo firme Global Blue, kde je členom odborov. „Dva a pol roka sa mi nezvýšil plat. Som na seniorskej pozícii, zostal som sa tam posledný z partie starých kolegov. Niekoľkokrát som žiadal o zvýšenie. Nakoniec som bol nútený dať výpoveď. Zostáva mi ešte týždeň do konca lehoty, ale už sa mi ozvali z firmy. Musia si ma nechať. Je veľmi ťažké, vlastne nemožné nájsť niekoho, kto by ma mohol hneď nahradiť. Ponúkli mi prechod na rakúsku zmluvu, takže platové podmienky sa budú určovať podľa transparentných pravidiel, ktoré v Rakúsku dohodli odbory,“ hovorí. Ako vraví, „Dobre to dopadlo,“ ale takúto možnosť nemá každý. Tomáš sa mohol oprieť o svoju jedinečnú kvalifikáciu. „Firma si uvedomuje, že človeka, ktorý by prišiel na moju pozíciu, budú dva roky platiť, kým sa dostane tam, kde som dnes ja.“ Naproti tomu ľudia, ktorí v Global Blue robia jednoduchú administratívu (napríklad skenovanie potvrdení o platbách či formulárov, prostredníctvom ktorých zákazníci žiadajú vrátenie dane) a zarábajú zlomok toho, čo Tomáš, sú ľahko nahraditeľní.

Podľa Michala z Erste Group IT práve preto iniciatíva založiť odbory nevychádza zo spodných priečok deľby práce, hoci pracovné aj platové podmienky sú tam horšie. „Človeka na entry-level pozícii ťažko motivovať. Neberie to ako prácu, v ktorej by chcel zostať – načo bude zakladať odbory?“, hovorí. V Global Blue podľa Tomáša tieto pozície obsadzujú najmä študenti alebo čerství absolventi, ktorí počítajú s tým, že ide o krátkodobú zastávku.

Podobná situácia je v call centrách. AT&T ich má dve. „V Košiciach sa im ako-tak darí zohnať zamestnancov. V Bratislave je to horšie. Počet hovorov je rovnaký, no ľudí je menej, takže objem práce, ktorý pripadá na jedného, sa zvyšuje,“ opisuje Martin. Napríklad v čase prírodných katastrof denný počet prichádzajúcich hovorov dosahuje vraj až tri stovky. „Ak tam niekto vydrží rok, je to úspech. Len v minulom roku vyše deväťdesiat ľudí prestúpilo na iné pozície.“ Zdá sa teda, že tá časť zamestnancov, ktorá má objektívne azda najväčší záujem na zlepšení podmienok a zároveň by mohla najviac ťažiť z kolektívnej sily, je zároveň príliš nestabilná na to, aby niečo podnikla – aspoň zatiaľ. Tu sa ukazujú výhody vysokej miery fluktuácie na určitých typoch pozícií, na ktoré sme upozornili už úvodných častiach nášho seriálu.

Samozrejme, okrem tekutej a premenlivej pracovnej sily na vstupných pozíciách sú v centrách aj zamestnanci s mnohoročnou praxou. Ani oni sa však do odborov vždy nehrnú. „Vo všeobecnosti sa stretávam s veľkou pasivitou. Ľudia chcú, aby bolo lepšie, chceli by vyššie platy či pravidelnú valorizáciu alebo to, aby sa vrátil nejaký zrušený benefit, ale najradšej by boli, ak by sa to spravilo samo,“ opisuje svoje skúsenosti Andrea. Ako dodáva Martin, úlohu hrajú aj individuálne ambície. „Ak chce niekto postupovať do manažmentu, odborom sa bude skôr vyhýbať.“

„Manažment strachom“

Popri absencii pravidelného zvyšovania platov, ktorá sa týka niektorých centier služieb, existujú aj ďalšie oblasti, v ktorých aktivisti nových odborov vidia priestor na svoju činnosť. Poukazujú napríklad na nejasný systém odmeňovania. V centrách síce existujú platové pásma, no ich hranice často nie sú známe – na rozdiel od tarifných tried vo fabrikách. Rovnako záhadné sa zdajú byť pravidlá, podľa ktorých sa určuje miesto konkrétneho človeka v platovom intervale, alebo vzorce, na základe ktorých sa počíta ročné hodnotenie.

K nejasnostiam prispievajú aj vnútorné pravidlá firiem, ktoré zamestnancom zakazujú, aby medzi sebou hovorili o platoch. Klauzula v tomto duchu je zvyčajne súčasťou pracovnej zmluvy. Odborári sa zhodujú, že rastu platov, ale aj atmosfére vo firmách by prospelo, ak by všetko bolo transparentné: minimá a maximá na jednotlivých pozíciách a stupňoch „seniority“, pravidlá hodnotenia či odmeny za splnenie alebo prekonanie dohodnutých cieľov. „Keď si niekto na pohovore vyháda viac, tak nech zarába viac. Nemalo by to však lietať – mali by tam byť rozumné medze. A na druhej strane, ak je niekto šikovný a spoľahlivý, nemal by doplácať len na to, že sa nevie predať tak dobre ako iní,“ hovorí Michal. Rozdiely v mesačnom plate na rovnakej pozícii s porovnateľnou dĺžkou praxe môžu podľa Andrey dosiahnuť aj stovky eur. Často vraj v dôsledku svojvôle manažérov.

Odlišné zaobchádzanie so zamestnancami sa pritom neprejavuje len v odmeňovaní, ale aj v prístupe k benefitom. Napríklad manažér na jednom oddelení je benevolentnejší a bežne povoľuje prácu z domu, zatiaľ čo kolegovia o pár metrov ďalej akoby termín „home office“ ani nepoznali. „V jednej spoločnosti, ktorá sa venuje testovaniu softvéru a väčšinu zamestnancov tvoria testeri, ma veľmi prekvapilo, že všetci museli byť stále v kancelárii,“ hovorí Andrea. Z technického hľadiska to totiž nebolo potrebné. Keď sa správne naplánuje práca, testovači ju môžu vykonávať aj z domu. Odovzdávajú výstupy testov, na základe ktorých možno ich prácu ľahko skontrolovať. „Keď som sa pýtala, prečo nemajú home office, dostala som odpoveď, že manažéri sa radi pozerajú na ľudí, ako pracujú.“

V rozhovoroch so zamestnancami autopriemyslu občas vychádza najavo jeden zdanlivý paradox. Fabriky po príchode na Slovensko zvyčajne na niekoľko rokov zostávali pod kontrolou zahraničného manažmentu – nemeckého, francúzskeho, kórejského či iného. Keď uplynulo obdobie rozbehu výroby, opraty sa začali presúvať do rúk domácich manažérov. Mnohí zamestnanci to považujú za moment, keď sa pomery v podniku začali zhoršovať, hoci pôvodne spájali určité nádeje s tým, že manažéri budú „naši“, a preto aj prajnejší voči „svojim“. Nový manažment sa, naopak, s vervou pustil do znižovania nákladov, rôznych experimentov s organizáciou práce a celkového „uťahovania skrutiek“.

Podobnú skúsenosť má z centier služieb aj Andrea. „Najprv som si myslela – super, príde Slovák, ktorý rozumie našej mentalite, hovorí našou rečou, bude to lepšie, schodnejšie. Za obdobie, ktoré som zažila, sa to vo väčšine prípadov nepotvrdilo. Išlo najmä o veľmi mladých, nezrelých a neskúsených manažérov. Samozrejme, nie vždy sa mladosť spája s neskúsenosťou, ale tí, ktorých som zažila, skrátka nenabrali potrebné skúsenosti,“ hovorí. Prechod na slovenský manažment považovala za zhoršenie a dodnes ho tak vníma. Sťažnosti na „slovenský kindermanažment“, ktorý navonok reportuje dobré čísla, ale doma má neporiadok, potvrdzujú aj jej odborárski kolegovia.

Za prejav svojvôle manažérov považujú aj neoprávnené „warningy“, teda upozornenia za porušenie pracovnej disciplíny. Z fabrík ich poznáme ako „pé-pé-déčka“ alebo „vytýkacie listy“. Po dvoch upozorneniach môže nasledovať výpoveď. Andrea opisuje prípad, keď zamestnanec dostal warning za problém, ktorý nemohol spôsobiť. „Človek, ktorý veľmi dlho pracuje na jednej pozícii a je vynikajúci odborník, dostal nového manažéra. Ten sa v oblasti veľmi neorientoval a robil rôzne chyby. Jeho podriadený sa mu snažil pomáhať, naznačovať mu, aké sú správne postupy, ale manažér ho nepočúval a robil si po svojom. Z toho potom vznikali rôzne nepríjemné situácie, ktoré sa končili zraneným egom.“

Keď tieto nezhody prerástli do otvoreného konfliktu, manažér začal hľadať dôvody, pre ktoré by zamestnanca mohol potrestať. Objavil chybu, za ktorú zamestnancovi udelil upozornenie. Konfrontácia s časovým záznamom však ukázala, že chybu spôsobil iný kolega, ktorý dotyčného zamestnanca zastupoval počas dovolenky. „O všetkom sa vedú logy, všetko má svoj timestamp,¹ každý zamestnanec má vlastný identifikátor. V tomto prípade sa podarilo preukázať, že warning bol neopodstatnený,“ uzatvára Andrea.

Prípady, keď sa PPD používa ako nástroj osobnej pomsty, vraj nie sú výnimočné. Odbory v AT&T sa v súčasnosti usilujú o zmenu pravidiel odvolacieho konania voči warningom. „Ide jednak o to, aby si človek na takéto konanie mohol priviesť svojho zástupcu z odborov, ale tiež o to, aby lehota na odvolanie bola dlhšia. V súčasnosti je to len desať dní,“ hovorí Martin.

Andrea vysvetľuje, že upozornenie na porušenie pracovnej disciplíny môže poslúžiť aj vtedy, keď sa nadriadený chce zbaviť nepohodlného zamestnanca. „Často sa deje to, že už s prvým warningom prídu za tebou, spravia na teba bu-bu-bu, postrašia ťa, aké chyby si narobil, aké straty si firme spôsobil. To ťa vyľaká, najmä ak s tým nemáš skúsenosti. Povedia, že ti síce môžu udeliť porušenie pracovnej disciplíny, ale bude sa to s tebou pol roka ťahať, potom to budú revidovať, budeš mať individuálny plán zlepšovania… a súčasne pred teba položia druhý papier – dohodu o ukončení pracovného pomeru. A mnohí ju podpíšu. Takto sa robí manažment strachom.“ Príležitosti pre odbory vidí aj v tejto oblasti, rovnako ako pri riešení problémov, ktoré sú dnes známe pod anglickým termínom bossing. Vyhrážky, šikana či vyvyšovanie nemajú vždy písomnú podobu, ako to bolo v prípade, ktorý v jednej z predchádzajúcich častí opísal Laco. Vtedy sa ťažšie dokazujú a schopnosť či ochota oddelení ľudských zdrojov zaoberať sa nimi je menšia.

Medzi mlynskými kameňmi

Ani lokálny manažment však nie je všemocný. Zmluvy medzi centrami a materskými firmami stanovujú aj rozpočet, čím vymedzujú mantinely, v ktorých sa miestni šéfovia môžu pohybovať. „Manažéri sú akoby medzi dvomi mlynskými kameňmi. Na jednej strane potrebujú zabezpečiť poskytovanie služby v primeranej kvalite. No keď sa nezmestia do rozpočtu, idú do straty,“ hovorí Michal. Preto hoci schopnosti tímov sú pri existujúcich počtoch napäté do krajnosti, domáci manažment nemôže svojvoľne najímať posily a rozložiť prácu medzi viacerých. „My sme traja. Ak jeden má dovolenku a druhý náhodou ochorie, ten tretí je v ťahu,“ vysvetľuje Michal. „Aj so stopercentným preplácaním péenky je to teda zložitejšie. Keď nemusím, teda keď vyslovene neumieram, nejdem na péenku, lebo viem, že by to robilo zlú krv medzi kolegami.“

V predchádzajúcich častiach sme už spomínali, že zamestnávanie nových pracovníkov centier sa často schvaľuje v centrálach. Martin z AT&T k tomu dodáva: „Všetkých dvestotisíc zamestnancov po celom svete je priradených k jednotlivým organizáciám, pobočkám. Ak má nejaká organizácia priradených 3000 zamestnancov, pričom dve-tri mamičky odídu na materskú dovolenku, tak nemôžu jednoducho prijať troch nových ľudí a zvýšiť počet na 3003. Musí sa počkať, kým sa udeje niečo iné, napríklad medziorganizačné zmeny, aby aj po doplnení troch nových ľudí bol celkový počet zamestnancov do 3000.“

Prísny dohľad nad rozpočtami centier sa prejavuje aj v ďalších oblastiach. „Open space sa presadzuje iba preto, lebo je lacný,“ hovorí Andrea. Opísala prípad, keď aj pri snahe o drobnú úpravu narazila na múr. „Raz som pre svoj tím dostala priestor, v ktorom boli paravány medzi stolmi také nízke, že si ľudia pozerali do tvárí. Na jednej strane bola stena, takže jeden niečo hovoril druhému, zvuk sa odrážal späť. Vznikal tam neskutočný hluk, hoci ľudia hovorili normálnym hlasom. Nedalo sa tam existovať. Mesiace som bojovala, žiadala, prosila, vyhrážala sa, aby nám paravány vymenili za vyššie. Dosiahla som to až vtedy, keď vznikli odbory. Ako manažérke sa mi to nepodarilo.“

Otvorený kancelársky priestor je medzi zamestnancami všeobecne neobľúbený, no považuje sa za ekonomickú nevyhnutnosť, ktorá sa nedá ovplyvniť. Aspoň nie v prípade radových zamestnancov. Dnes sa presadzuje clean desk policy, teda zásada, podľa ktorej pracovník pri odchode necháva svoj stôl v takom stave, aby si k nemu mohol sadnúť ktokoľvek iný. Zároveň sa budovy dimenzujú na menší počet zamestnancov, než je ten celkový. Kampus Erste Group vo Viedni je navrhnutý pre 80 % skutočného počtu pracovníkov. Počíta sa s tým, že každý deň časť z nich pracuje z domu, je na služobnej ceste, na dovolenke či na péenke. „No keď je koniec mesiaca a každý naháňa dochádzku, nesadneš si,“ opisuje Michal. Podobný trend podľa Martina nedávno nastúpila aj spoločnosť AT&T. Namiesto návratu k tradičným individuálnym kanceláriám preto pracovníci centier dúfajú skôr v to, že sa bude stále viac rozširovať práca z domu.

Pokiaľ ide o vyvíjanie tlaku na zlepšovanie podmienok, zamestnanci centier sú v zložitej situácii. Aj v prípade, ak by domáci šéfovia považovali ich nároky za oprávnené (alebo to aspoň predstierali), nič nie je vyhraté, pretože zásadné rozhodnutie môže padnúť inde.² A naopak, lokálny manažment má k dispozícii pohodlnú výhovorku, keď potrebuje vysvetliť, prečo sa požiadavkám nedá vyhovieť – rozpočet skrátka nepustí. Zahraničné vedenie zase občas môže predstierať, že problémy na lokálnej úrovni sú dielom miestnych manažérov, ktorí konajú na vlastnú päsť.

(Dokončenie seriálu už o týždeň.)

Logy sú záznamy, timestamp je údaj o čase, keď sa vykonala určitá operácia. ↩
V tomto ohľade ide o podobnú situáciu, ako v prípade učiteľov vo verejnom sektore. Ich zamestnávateľom je škola, ktorej zriaďovateľom je VÚC, a ich šéfom je riaditeľ – no táto úroveň systému nemá dosah na rozpočet a musí zabezpečiť prevádzku s prostriedkami, ktoré dostane zvonka. ↩