Platy, nadčasy a komunity

V minulej časti nášho seriálu o práci v centrách služieb sme predstavili našich šesť respondentov: Hanu (AT&T), Stanislava, Viktora a Roberta (všetci IBM ISC), Laca (Accenture) a Romana (Deutsche Telekom SES). Dnes sa budeme zaoberať odmeňovaním, organizáciou pracovného času, ale aj úsilím firiem vybudovať zo svojich zamestnancov „komunitu“.

Platy, pásma, benefity

Sektor centier služieb sa rád pochváli vysokými mzdami. Priemerný plat v odvetví je podľa údajov z konca minulého roka 1730 €, čo je asi 1,8-násobok priemernej mzdy v celom hospodárstve. Štátna investičná agentúra SARIO v informačnom prospekte o CSS z roku 2017 uvádza tabuľku s priemernými nástupnými platmi a stropmi pre jednotlivé pozície, ktoré sú rozlíšené podľa lokality:¹

Keďže centrá služieb tvoria súčasť širšieho sektora IT, resp. odvetví „administratívne a podporné služby“ (kam spadajú call centrá) a „odborné, vedecké a technické činnosti“ (kam patrí napr. vedenie účtovníctva), v dostupných štatistických údajoch o mzdách ich dosť ťažko odlíšiť od iných, aj oveľa menších hráčov, ktorí pôsobia v týchto oblastiach. Dlhodobý vývoj miezd v centrách sa preto ťažko posudzuje a porovnáva s vývojom v celej ekonomike či iných odvetviach.²

Do odmeňovania v sektore však môžeme nahliadnuť aspoň prostredníctvom svedectiev našich respondentov. Hana do AT&T nastupovala (v roku 2012) za tisícsto hrubého. Vzhľadom na to, že spočiatku pracovala v americkom režime, čo zahŕňalo aj hodinu nočnej práce (po 22:00) a prácu počas sviatkov, treba k tomuto základnému platu pripočítať ďalšie príplatky. „Základné platy sa tiež každoročne zvyšovali o dva až desať percent, podľa toho, aké sme mali výsledky. Väčšinou to však nebolo veľa, o 3,5 až 5 %,“ dopĺňa.

Podľa Romana je nástupný plat na bežných pozíciách v centre Deutsche Telekom v súčasnosti na úrovni 1100 €. Stanislav hovorí o rovnakej sume v prípade porovnateľných pozícií v IBM. Ich odhad potvrdzujú inzeráty, ktoré spoločnosti zverejňujú na portáli Profesia.sk.

Všetci respondenti tiež potvrdzujú existenciu platových skupín či tried. V AT&T sa podľa Hany začína v platovej skupine A2. „To sú ľudia, ktorí vyklikávajú formuláre v interných nástrojoch, objednávajú routery a podobne. Potom je skupina A3, tam som patrila aj ja. A4 sú seniorské pozície. Technici sú väčšinou v skupine A5. Okrem toho boli vyššie kategórie pre manažérov,“ vysvetľuje. Platové bandy čiže pásma existujú aj v IBM, a prinajmenšom v neformálnej podobe – podľa Romana – aj v Deutsche Telekom.

Automatická valorizácia platov, ktorú spomína Hana, však nie je všade samozrejmosťou. „Ak si niekto v IBM desať rokov dobre robí svoju prácu, ale nikto o ňom nepočul, pretože sa sám neozval, tak bude platovo dosť pozadu,“ hovorí Stanislav. „Nikto za tebou nepríde s tým, že poď, zvýšime ti plat. Musíš to iniciovať sám. Či sa to vplyvom situácie na trhu práce začne meniť, to neviem. Očividne však stále majú dosť ľudí aj na entry-level pozície. Momentálne teda nevidím veľký tlak na zvyšovanie, ktorý cítiť v iných odvetviach“ dodáva. V centre Deutsche Telekom nedávno zažili zvyšovanie platov založené prieskume trhu. Pracovníkom, ktorí boli pod trhovým priemerom, sa platy mierne zvýšili. Podľa Romana však nie je jasné, kedy sa podobný prieskum zopakuje. Viktorovi sa počas pôsobenia vo firme dvakrát výraznejšie zvýšil plat: „Zvýšenia som si musel vydupať, nemal som na výber. Oznámil som, že buď dostanem toľko a toľko, alebo budem musieť odísť.“

K Viktorovej skúsenosti sa ešte vrátime pod iným nadpisom. Medzitým chceme podotknúť, že s pracovníkmi centier služieb je dosť ťažké udržať konverzáciu o platoch. Zatiaľ čo robotníci z autopriemyslu na vás bez rozpakov vysypú nielen údaje o svojej základnej mzde v hrubom a v čistom, ale aj o štruktúre bonusov, o vplyve konta pracovného času či o mzdách svojich kolegov,³ biele goliere z bratislavských kancelárií sa pri otázkach o peniazoch zatvária záhadne i trochu zmätene. Sčasti to iste súvisí s tým, že systém odmeňovania je tu väčšmi individualizovaný a neprehľadný. Dôležitejšie sa však zdá to, že formálne dohody a pravidlá zaväzujú zamestnancov centier k tomu, aby o platoch nehovorili ani medzi sebou, nieto verejne. A klauzula o dôvernosti sa v týchto firmách berie vážne. „O platoch spolu nesmieme hovoriť. Ja sa o tom rozprávam len s veľmi úzkou skupinou ľudí, o ktorých viem, že im môžem dôverovať. Určite to nie je téma na kávičku s hocikým. Musí tam byť dôvera, lebo debata nemá zmysel, ak si nie som istý, že ten druhý mi neklame,“ vysvetľuje Stanislav z IBM. Podobný postoj majú aj zvyšní respondenti. Údaje o presnej výške ich platov neuvádzame aj preto, lebo sme sa ich skrátka nedozvedeli.

Okrem základných platov bývajú súčasťou odmien aj bonusy. „Máme fixný plat a okrem toho ročnú prémiu, ale to je smiešna suma, okolo päť percent mesačného platu. Vypláca sa v marci ako ohodnotenie predchádzajúceho roka,“ hovorí Viktor (IBM), ktorý je z poklesu prémií znechutený. „Kedysi boli väčšie. Teraz je to také, ako keby ti niekto napľul do ksichtu. Hovoril som, že to môžu aj zrušiť, lebo ma to iba štve.“ Z tohto hľadiska je na tom lepšie Roman z Deutsche Telekom: „Raz ročne, na Nový rok, dostávame bonusy. Podľa oddelenia je to päť až desať percent z ročného platu. Vychádza to o čosi viac ako jeden mesačný plat. Závisí to však od splnenia cieľov na daný rok, ktoré si si stanovuješ spolu s nadriadeným. Týkajú sa jednak tvojej práce, ale aj hospodárskych výsledkov firmy.“

Existencia platových pásiem vo firmách znamená, že mzdy na jednotlivých pozíciách majú svoj strop. „Musím povedať, že v kariérnych leveloch sa dosť rýchlo dostávam na platový strop. Takže čím dlhšie si tu, tým menej budeš spokojný s platom. Závisí od toho, čo robíš, ale po určitom čase už máš veľa znalostí a informácií. Tí naozaj šikovní ľudia si osvoja know-how a potom buď idú do menšej firmy, alebo si založia vlastnú,“ vysvetľuje Laco (Accenture). Podľa Stanislava je horná hranica platov v IBM – pravda, s výnimkou vyššieho manažmentu – okolo dva a pol tisíca eur. „Za pár rokov sa tam dá dopracovať, ak naozaj makáš a si dobrý.“

Dôvodom existencie centier služieb je snaha firiem ušetriť na nákladoch na rôzne administratívne a vedľajšie činnosti. Kapitálové výdavky na činnosti centier nie sú veľké, a tak významnú časť nákladov tvoria práve výdavky na personál.⁴ Tie treba držať na uzde či, presnejšie, usilovať sa nájsť „sweet spot“, v ktorom firmy dokážu pritiahnuť a udržať dostatok kvalifikovaného personálu a zároveň sa prevádzka centier na Slovensku stále bude oplácať. „V krajinách, kde sa poskytujú koncové služby, sa veľmi šetrí na nákladoch. Tam tí ľudia totálne nestíhajú. Už sme sa dostali do bodu, keď v pôvodných krajinách takmer nikto nezostal. Myslím si, že teraz sa začne pristupovať k optimalizácii na Slovensku,“ vysvetľuje Stano (IBM). To by mohlo znamenať nielen pribrzdenie rastu platov, ale aj zintenzívnenie úsilia o zvyšovanie produktivity, pri ktorom sa ešte pristavíme.

Popri platoch sú dôležitým lákadlom aj rôzne nepeňažné odmeny. „Benefity sú rovnaké pre všetkých a je toho veľa. Základ tvorí interný systém, v ktorom sa ti každý mesiac pripíšu body v hodnote dvadsať eur. Môžeš si vybrať, v akej forme ich dostaneš – ako poukážky do rôznych obchodov.⁵ Okrem toho máme rôzne zľavy viazané na zamestnanecký preukaz. Po každom odpracovanom roku dostaneš 180 eur na jazykové kurzy v partnerských agentúrach,“ vymenúva Roman výhody, ktoré ponúka centrum Deutsche Telekom. Práca z domu je tu vzácnejšia: povoľuje sa najviac štyrikrát do mesiaca a treba si ju vopred dohodnúť s nadriadeným.

V IBM je to v tomto ohľade inak: „Tu sa vždy za jeden z najväčších benefitov považoval práve home office. Neviem o inej firme, kde umožňujú polovicu času odpracovať z domu. Kedysi sa to striedalo – dva dni v kancelárii, tri dni doma, potom naopak,“ hovorí Viktor. Ako však dodáva, „V súčasnosti sa od toho upúšťa. To je škoda, a niektorí preto už odišli. Ten plat nie je žiadne terno a toto bola doteraz veľká výhoda. Preto tu zostávam aj ja. Ak sa home office úplne zruší, budem hľadať niečo iné.“

Centrá služieb poskytujú aj viaceré výhody nad rámec Zákonníka práce. Bežné sú bonusové dni dovolenky. „Mám štandardných dvadsaťpäť dní dovolenky, ale keď ich vyčerpám, môžem čerpať ešte tri bonusové. Bonusová dovolenka sa však nedá prenášať do ďalšieho roka a je vymyslená práve na to, aby motivovala ľudí vyčerpať celú štandardnú dovolenku. Počíta sa s tým, že dovolenka v budúcom roku môže byť pre firmu drahšia než v tom aktuálnom – dá sa predpokladať, že zamestnanec bude mať vyšší plat,“ vysvetľuje Stanislav. Okrem nadštandardnej dovolenky majú zamestnanci IBM nárok na tri „sick days“, teda dni, keď aj bez potvrdenia od lekára smú neprísť do práce. Stačí, ak o tom ráno informujú nadriadeného. Podobný nárok majú aj zamestnanci Accenture a Deutsche Telekom. Tí druhí podľa Romana začínajú s dvomi sick days a po dvoch odpracovaných rokoch získajú ďalší navyše. K vymoženostiam zamestnancov IBM patrí aj stopercentne preplácaná péenka. Staršia prezentácia Accenture opisuje podobné opatrenie v tejto firme.

Pracovný čas a nadčasy

V centrách služieb sa dodržiava štandardný, osemhodinový pracovný čas, ktorý však môže byť – ako v prípade Hany – posunutý podľa časového pásma klienta. Obvyklá je tiež nejaká forma flexibilného využívania pracovného času, či už v podobe práce z domu, alebo voľnejších časov príchodu a odchodu na pracovisko. „Pevný pracovný čas máme od pol desiatej do tretej – vtedy musíme byť v kancelárii. Ak stihnem urobiť, čo treba, môžem ísť domov. To sa občas stane, ale častejšie sa stáva, že tam zostávam dlhšie. To si potom môžem vykompenzovať tak, že v iný deň prídem o niečo neskôr,“ hovorí Stanislav z IBM. Zdá sa však, že jeho kolega Robert býva vyťažený viac. „Bežne pracujem deväť alebo desať hodín. Ak pracujem z domu, niekedy je to aj dvanásť hodín. Ide o to, že mám v práci aj veľa bočných aktivít. Hlavný biznis dokončím o pol šiestej, ale potom ešte pracujem na ďalších veciach. Prihlásil som sa k nim dobrovoľne. Prípadne si manažér všimol, že by som pre nejakú aktivitu mohol byť prospešný, a tak mi navrhol, či to chcem skúsiť. Týka sa to napríklad zlepšovania rôznych procesov vo firme,“ vysvetľuje.

Ako však dodáva Stano, flexibilný čas má svoje limity: „Samozrejme, nemôžem každý deň odísť o tretej, lebo napríklad viem, že na druhý deň mám tri meetingy, takže nestihnem dokončiť prácu z dneška. Aspoň tie neodkladné veci musím dorobiť. Nič, čo sa týka fakturácie a peňazí, neznesie odklad. To všetkých zaujíma najviac.“ Keď treba, prichádzajú na rad aj nadčasy. Pokiaľ však ide o ich preplácanie, medzi zamestnancami v odvetví existujú značné rozdiely. Stanislav bežne pracuje osem hodín denne a ak s manažérom dohodne na nadčase, má ho zvlášť zaplatený.

Robertova skúsenosť je iná. Každý deň si v dochádzke zapisuje interval 9:00 – 17:30, bez ohľadu na to, koľko v práci skutočne strávi: „Ak robíš namiesto do pol šiestej do jedenástej, tak buď dobrovoľne a zadarmo, alebo v rámci nejakej mimoriadnej situácie. V tom druhom prípade môžeš na druhý deň prísť do práce neskôr, povedzme na dvanástu. Je fakt, že za rok takto odpracuješ aspoň tri dlhšie týždne, ale o tej dvanástej ideš do roboty možno len počas týždňa alebo dvoch za celý rok. Vždy sa nájdu dôvody, prečo tam treba byť. Tento elastický pracovný čas je teda najmä v prospech firmy.“ Viktor v pracovnej zmluve súhlasil so 150 hodinami nariadených nadčasov, ktoré sa nepreplácajú. Rovnako je na tom Roman z Deutsche Telekom. Hana z AT&T spomína na obdobie, keď sa pri práci nadčas dalo zvoliť, či si ju nechá preplatiť, alebo si ju vynahradí v podobe „flexihours“, náhradného voľna. Tie bolo treba vyčerpať počas najbližších troch mesiacov, inak boli preplatené. „Neskôr sa to však menilo, usilovali sa všetko preplácať,“ dodáva. Hane sa podarilo zaviesť si režim, v ktorom sa nešla pretrhnúť. „Ja som pracovala osem hodín, ale závisí to aj povahy. Boli tam ľudia, ktorí sa prihlasovali z dovolenky a čítali si maily. Sú takí, ktorým dáš kopať kanál a budú sa tešiť, keď to stihnú skôr, než mali.“

Treba však dodať, že práca nadčas nie je všeobecne neobľúbená. Robert z IBM spomína na časy, keď z roboty odchádzal o desiatej večer a doma ešte zapínal počítač, aby dokončil, čo bolo treba. „Na druhej strane, boli to dobré časy, lebo sme mali dobré čísla a nemuseli na nás dávať pozor z hľadiska nákladov. Ak niekoho motivujú peniaze, vtedy to bolo lepšie.“ Dnes sa podľa neho skôr šetrí, a tak práca nadčas už nie je taká častá a lukratívna.

Naši respondenti sa však zhodujú, že skutočné nadčasové orgie prepukajú skôr na iných oddeleniach – tých, ktoré majú štvrťročné alebo iné uzávierky. Už sme spomenuli Romanovu skúsenosť z obdobia, keď pracoval ako agent nákupu a v práci trávil dlhé decembrové večery. „Pamätám si, ako nám povedali, že počas posledných dvoch decembrových týždňov si nemôžeme vziať dovolenku. Mne to až tak neprekážalo, ale pre kolegov zo zahraničia, ktorí chceli ísť na Vianoce za rodinou, to bolo horšie,“ dopĺňa Roman. Aká je situácia v IBM? „Na customer fulfillment majú najviac práce vždy v marci, júni, septembri a decembri. Vtedy frčia ako blázni. V podstate každý deň v mesiaci sú tam od štvrtej do ôsmej večer zadarmo. V tom lepšom prípade dostanú náhradné voľno,“ opisuje situáciu kolegov Viktor. „Aj na finančnom je to v čase uzávierok drsné. Vtedy sú tam do deviatej, desiatej večer, a niekedy aj pár hodín cez víkend,“ dokresľuje Stanislav.

Tímy, komunity, aktivity

Centrá služieb sa niekedy pripodobňujú k fabrikám. Spoločných znakov je viac: zamestnávajú masy ľudí, využívajú služby pracovných agentúr a nezriedka sa v nich pracuje nadčas. Ďalšou príbuznou črtou je organizácia práce v tímoch. Tak ako skupina robotníkov na úseku výrobnej linky, aj pracovníci centra služieb na jednotlivých oddeleniach majú svojho tímlídra alebo manažéra. Jednotlivý tím zvyčajne pozostáva z desiatich až dvadsiatich členov. „Jeden manažér mal pod sebou okolo dvanásť ľudí v tíme. Štyri takéto tímy tvorili celé oddelenie. Dva sa venovali objednávkam, dva implementácii. Objednávky, ktoré prichádzali, rozdeľoval jeden človek v tíme, takzvaný gatekeeper. To bol človek, ktorého nikto nemal rád. On si tie objednávky nemohol nechávať u seba. Musel ich niekomu prideliť, hoci všetci už mali prekročenú kapacitu. Chodil po ofise a vypytoval sa, kto by si to vzal,“ objasňuje deľbu práce v AT&T Hana. „Každý tím mal svojho áčkového manažéra, nad ktorým bol spoločný béčkový manažér. Manažéri mali vyššie platy, ale zároveň nemali preplácané nadčasy. Keď sa stalo niečo, čo bolo treba vyriešiť po večeroch, robili to zadarmo.“

Robertov tím v IBM je o čosi väčší: „Je nás zhruba dvadsať. Máme šéfa-manažéra a tímlídra. Tím líder je taký menší šéf. Nad tým všetkým je vedúci celého trhu – napríklad pre Britániu. Nad ním môže byť šéf väčšieho európskeho regiónu, potom celoeurópsky a tak ďalej.“ Tím lídri a manažéri sa podľa Roberta zaoberajú najmä personálnymi záležitosťami: robia people management. „Musia udržiavať morálku. Bubnovať, aby sme veslovali,“ hovorí s úsmevom. „Zhora prichádza množstvo zmien. Manažér to musí oznámiť podriadeným v nejakej stráviteľnej podobe. Sú hodnotení na základe výsledkov svojich ľudí, takže sa snažia, aby tím dobre fungoval. Zažil som aj manažérov, ktorí na konci kvartálu pomáhali svojim ľuďom, lebo tú prácu poznali.“

Ak odhliadneme od drobných rozdielov vo veľkosti tímov a v hierarchii, viaceré znaky sú spoločné celému sektoru. Pracovná sila je rôznorodá, často napríklad zahŕňa stredo- aj vysokoškolákov, domácich i cudzincov. Romanov predchádzajúci tím tvorili z veľkej časti zahraniční pracovníci z rôznych kútov Európy, ktorí sem prichádzali za lepšou prácou. V krajinách pôvodu často pracovali na oveľa slabšie platených pozíciách, napríklad v stravovacom priemysle. Laco v Accenture zase často prichádza do kontaktu s kolegami a kolegyňami z Indie. „Stretol som sa s Indkami, ktoré vyrastali v kastovom systéme, kde žena nemôže zvýšiť hlas. Vyštuduje univerzitu ako trofej a potom sa do konca života stará o deti. Táto firma im dá možnosť prísť do Európy, vidieť svet, zorientovať sa. Samozrejme, mobilita je výhodná aj pre biznis. Investuješ 12-tisíc dolárov do všetkých poplatkov, leteniek, sťahovania, ale ten človek ti toľko zarobí možno za dva mesiace.“ Aj Robert je v IBM obklopený kolegami z „cieľových krajín“. „Je tu veľa ľudí z Izraela, Brazílie, Portugalska, Španielska… Je to zhruba sedem ku trom v prospech domácich, ale ťažko sa to presnejšie odhaduje. Celkovo odhadujem, že mimoeurópski zamestnanci tvoria možno dvadsať percent celého centra.“

Ďalšou typickou charakteristikou je vek. Pracovníci centier služieb majú často od 26 do 35 rokov, pričom na oddeleniach s vyššou fluktuáciou prevládajú mladší. Stano z IBM spresňuje: „Na Patrónke [spracovanie transakcií, jednoduchšie procesy, K.] je to väčšinou od dvadsať do tridsať. U nás [konzulting, starostlivosť o zákazníkov, K.] je to skôr od tridsať do štyridsať, aj starší.“ Pomerne nízky vekový priemer v centrách služieb však súvisí skôr s charakteristikami práce než so zámernou politikou firiem, vysvetľuje jeho kolega Robert. „Ide o generáciu, ktorá si rozumie s IT a má vysokú počítačovú gramotnosť. Mal som však v tíme aj päťdesiatnika.“

Zámernou politikou firiem však celkom isto je budovanie „komunity“ zamestnancov – či už prostredníctvom spoločenských večerov, menších teambuildingových aktivít, dobrovoľníctva, alebo rôznych interných iniciatív. Napríklad v IBM podľa Stana „existujú rôzne zlepšovacie projekty a iniciatívy, do ktorých sa dá zapojiť. Sú tu rodičovské kluby, ženské kluby, iniciatívy okolo práv LGBTI.“ Spoločnosti nezriedka spolupracujú s mimovládnym sektorom či miestnymi samosprávami.

„IBM sa snaží pôsobiť kozmopolitne, že nikoho neobmedzuje, nediskriminuje. Všetko je tu napríklad bezbariérové,“ hovorí Robert. Firmy sa tiež podľa Laca „prestali držať dogmy, že ženy nevedia pracovať s počítačmi a technikou. K tomu ich núti aj nedostatok ľudí.“ Ženy tvoria okolo 47 % pracovnej sily CSS, čo je pomerne blízko k ich podielu v populácii. Týka sa to aj manažérskych pozícií. Väčšina vedúcich tímov, s ktorými sa Roman stretáva v Deutsche Telekom, sú podľa jeho slov ženy, a rovnako to vidí Viktor z IBM. Podľa údajov z roku 2016 tvorili 41 % manažérov v centrách ženy. Trendom je všestranná inklúzia, pretože „rôznosť nás robí silnejšími“, ako hovorí jedno z hesiel Accenture.

Špecifikom sektora je jeho postoj ku komunite LGBTI. Spoločnosti jej otvorene vyjadrujú podporu a ich zamestnancov možno bežne vidieť na Dúhovom pride s firemnými transparentmi. Dbá sa aj o to, aby atmosféra na pracovisku bola priateľská voči gejom, lesbám, transrodovým osobám a ďalším.⁶ Informácie z prvej ruky podáva Laco. „Ak je niekto otvorene homofóbny, tak sa to rieši, napomenú ho. Keď v open space počujem cez tri kóje, že niekto povie ‚buzerant‛ alebo niečo podobné, tak sa voči tomu môžem ohradiť, lebo viem, že HR ma podrží. To je štádium, ktoré domáci zamestnávatelia neprekonajú najbližších pätnásť rokov,“ vysvetľuje. Accenture sa okrem toho usiluje odstraňovať rozdiely v benefitoch (napr. manželských a rodinných), ktoré vyplývajú zo slovenskej legislatívy. „Tak ako heterosexuáli, aj ja mám nárok na deň voľna na svadbu. Na Slovensku to nie je možné, ale ak napríklad pôjdem uzavrieť registrované partnerstvo do Českej republiky, firma mi dá deň voľna. To je niečo, čo slovenské zákony ani nepoznajú, ale zamestnávateľ to proaktívne presadzuje,“ hovorí Laco. Centrá služieb sú útočiskom aj pre transrodové ženy a mužov, ktoré a ktorí často čelia diskriminácii na trhu práce.⁷

Vznikla tak zaujímavá, trochu paradoxná situácia. Veľké firmy na Západe prestali s diskrimináciou (najprv tej voči ženám a na základe farby pleti, neskôr aj tej, ktorá sa týka gejov, lesieb či transrodových osôb) po desaťročiach širšieho aktivizmu zdola, ktorý sa netýkal len zamestnávateľských praktík v jednotlivom odvetví. V čase, keď tieto korporácie prichádzali na Slovensko, už ustanovenia, ktoré zakazujú diskrimináciu, boli pevnou súčasťou ich chárt.⁸ V krajine, ktorá dosiaľ nezažila masové ženské, rómske či LGBTI hnutie, sa ľahko dostali do úlohy predvoja.

Pravda, ich verzia boja za práva žien, etnických menšín alebo LGBTI ľudí má silnú biznisovú príchuť.⁹ „Naša bohatá roznôrodosť nás robí silnejšími – väčšmi inovatívnymi, konkurencieschopnými a kreatívnymi, čo nám pomáha lepšie slúžiť klientom a našim komunitám,“ píše o sebe Accenture. Podobné výhody diverzity zdôrazňuje aj IBM. „Samozrejme, firmám sa to oplatí [t. j. podporovať inklúziu a diverzitu, K.]. Chceš mať diverzifikovaný a spokojný tím. Všetky tieto pozitívne veci sú iba výsledkom vývoja na trhu,“ uzatvára Laco. Tieto firmy realizujú ideál „číreho kapitalizmu“, ktorý sa nestará o to, akého rodu, krajiny pôvodu, farby pleti či sexuálnej orientácie je jeho pracovná sila. Stačí, že je výkonná.

Budovanie firemnej „komunity“ však spravidla narazí na hranice vtedy, keď zamestnanci začnú hovoriť o založení odborov. Aj inkluzívnosť či „korporátna spoločenská zodpovednosť“ majú svoje limity. Niektoré firmy napríklad spolupracujú s represívnym aparátom namiereným proti imigrantom. Presklené kancelárske budovy, v ktorých sídlia, sú zase súčasťou procesu džentrifikácie miest a ich pretvárania podľa potrieb kapitálu. Na druhej strane, nič to nemení na tom, že pre každého z nás je lepšie pracovať tam, kde nečelíme diskriminácii, osočovaniu alebo dokonca násiliu. S prekážkami, ktoré vnútri centier služieb odstraňuje firemná politika, sa ľudia na iných pracoviskách musia porátať sami. „Som pomerne hrdý na to, kde pracujem. Koľko je na Slovensku takých firiem, ktoré aktívne podporujú diverzitu?“, vraví Laco.

Rôzne spoločné aktivity zamestnancov vo voľnom čase nepochybne majú svojich priaznivcov – vidíme ich na množstve fotografií na sociálnych sieťach. Ich popularita však nie je všeobecná. „Firemné žúry ti predávajú ako niečo, čo je hrozne skvelé. No potom prídeš na to, že tam vlastne nechceš chodiť, lebo sa nechceš vídať s kolegami ešte aj vo voľnom čase,“ priznáva Hana. Ani do zlepšovateľských iniciatív, ktoré sú akýmsi náprotivkom kaizenov z autofabrík, sa všetci nehrnú: „Cítim sa dostatočne vyťažený počas ôsmich hodín. Mám dohodu s manažérom, že do týchto aktivít sa nezapájam. Často sú to samoúčelné projekty. Na konci vznikne výstup, ktorý sa neimplementuje, lebo to ktosi neschváli alebo na to nie sú peniaze. Takže ľudia na niečom rok pracovali, vymýšľali zlepšenia, stretávali sa, a napokon nič z toho,“ hovorí Stanislav.¹⁰

V texte, ktorý vydáme o týždeň, nás bude zaujímať zvyšovanie produktivity vo firmách, ale aj napätia, frustrácie a konflikty, ktoré v centrách služieb vznikajú.

Všetky časti seriálu

• Práca v „korporáte“
• Vznik centier služieb
• Cesta do centra
• Platy, nadčasy a komunity
• Produktivita, frustrácia a fluktuácia
• Odbory v „korporáte“
• Odbory v „korporáte“ (2)
• Novodobé fabriky

Čítajte na Karmíne

Po voľbách 2023: rozhovor s Karmínou

Smer, Hlas a iní – slovenský preklad rozhovoru z portálu LeftEast.

29. november 2023 • Rozhovory

ľavica, odbory, sociálna demokracia, štát

Spútaná revolúcia

Pôvodným cieľom sociálnej demokracie bola beztriedna spoločnosť. Najväčšie úspechy však zažila v období výnimočnej stability kapitalizmu.

27. september 2023 • Sondy a intervencie

odbory, sociálna demokracia, štát, teória

Odbory a pracujúci na prahu ďalšej krízy

V akej kondícii vstupujeme do nového odobia?

25. január 2023 • Sondy a intervencie

autopriemysel, kríza, odbory, školstvo, štát, zdravotníctvo

O tragédii ukrajinskej triedy pracujúcich

Rozhovor s Karmínou pre časopis Sozial.Geschichte Online.

28. september 2022 • Rozhovory

nacionalizmus, Rusko, Ukrajina, vojna